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Équilibre avec soi-même

Équilibre avec soi-même

Un bon leader n’est pas seulement celui qui inspire les autres, mais aussi celui qui sait se connecter à lui-même et se respecter. Trouver un équilibre intérieur est essentiel pour gérer les pressions, prendre des décisions éclairées et maintenir un leadership authentique et durable. Pourquoi cet équilibre est-il vital pour un leader ? Une meilleure clarté mentale : Lorsque le leader est en paix avec lui-même, il est capable de réfléchir clairement et de prendre des décisions alignées sur ses valeurs. Prévention du burn-out : Un déséquilibre intérieur – souvent causé par des exigences élevées et un rythme effréné – peut conduire à l’épuisement. Un bon équilibre protège la santé mentale et physique. Authenticité et inspiration : Un leader connecté à ses émotions et à ses motivations profondes inspire confiance et respect, car il incarne ses propres principes. Un impact positif sur les autres : Un leader équilibré transmet calme, énergie et confiance, ce qui crée un environnement positif pour ses équipes. Problèmes classiques rencontrés par les leaders La pression constante à performer : Les leaders s’imposent souvent des standards très élevés, au point de sacrifier leur bien-être pour atteindre leurs objectifs. Un manque de temps pour soi : Pris par leurs responsabilités, les leaders oublient souvent de prendre du temps pour eux, ce qui alimente le stress et l’insatisfaction personnelle. Déconnexion avec leurs valeurs : En cherchant à répondre aux attentes des autres (clients, actionnaires, équipes), certains leaders perdent de vue ce qui est vraiment important pour eux. La solitude : La position de leader peut être isolante, rendant difficile le partage de ses doutes ou vulnérabilités. Ressources-clés pour améliorer cet équilibre 1. Prendre du temps pour soi régulièrement Pratique :  Accordez-vous des moments chaque jour pour pratiquer une activité qui vous recentre : méditation, marche en pleine nature, lecture… Ressource :  Une paire de chaussures, un bon livre, etc. 2. Se reconnecter à ses valeurs profondes Pratique :  Faites régulièrement le point sur vos motivations et objectifs. Posez-vous des questions comme : "Pourquoi est-ce que je fais cela ?" Ressource :  Lisez "Les 7 habitudes des gens efficaces"  de Stephen Covey, qui propose des exercices pour aligner vos actions avec vos valeurs. 3. Cultiver une pratique physique et mentale équilibrée Pratique :  Intégrez une activité physique régulière (yoga, sport, marche) pour libérer le stress et maintenir une énergie durable. Ressource :  Dans une salle de sport, avec un coach personnel, dans un club de sport... 4. Trouver un mentor ou un groupe de soutien Pratique :  Rejoignez un groupe de leaders ou trouvez un coach/mentor avec qui partager vos défis et apprendre de leurs expériences. Outil :  Recherchez des réseaux professionnels ou des cercles de leadership bienveillant Conclusion L’équilibre intérieur est une fondation essentielle pour un leadership durable. Prendre soin de soi, c’est aussi prendre soin des autres. En étant connecté à vos valeurs et à vos besoins, vous devenez un leader plus fort, plus résilient et plus inspirant.

Équilibre avec les salariés

Équilibre avec les salariés

Une clé pour le succès de l’Entreprise Dans une entreprise, la relation entre un leader et ses employés est un pilier central. Lorsqu'elle est déséquilibrée, les conséquences peuvent être lourdes : baisse de motivation, turnover élevé, conflits internes... À l’inverse, un équilibre sain favorise l’engagement, la créativité et la performance collective. Pourquoi cet équilibre est-il vital ? Un levier d’engagement : Les employés qui se sentent écoutés et valorisés sont plus motivés à contribuer aux objectifs de l’entreprise. Cet équilibre repose sur une communication ouverte et une reconnaissance sincère. Un environnement propice à l'innovation : Lorsque les relations sont équilibrées, les employés osent proposer des idées sans craindre les jugements ou les répercussions. Cela alimente la créativité et la prise d'initiative. Un climat de confiance et de stabilité : Un déséquilibre – qu’il soit causé par un excès d’autorité ou une absence de leadership clair – génère des tensions et de l’instabilité. Le juste milieu permet de construire un environnement harmonieux où chacun connaît son rôle et ses responsabilités. Problèmes classiques dans la relation leader-employés Communication descendante uniquement Lorsque le leader impose des décisions sans consulter les équipes, cela peut engendrer un sentiment d'invisibilité chez les employés. Manque de reconnaissance Un employé qui ne se sent pas reconnu pour son travail perd peu à peu sa motivation. Absence de vision claire Un déséquilibre se crée également lorsque le leader ne fournit pas de direction claire, laissant les équipes dans l’incertitude. Micromanagement ou laxisme excessif Un leader trop contrôlant peut étouffer l’autonomie, tandis qu’un manque de supervision peut donner l’impression que l’équipe est livrée à elle-même. Ressources-clés pour améliorer l’équilibre 1. Adopter une communication bidirectionnelle Pratique :  Organisez régulièrement des réunions d’équipe pour recueillir les idées et préoccupations de vos employés. Outil :  Utilisez des plateformes comme Slack ou Teams pour des échanges continus et transparents. 2. Instaurer des rituels de reconnaissance Pratique :  Félicitez publiquement les réussites, même modestes. Outil :  Implémentez un système de feedback continu, comme Officevibe ou autre. 3. Clarifier la vision et les attentes Pratique :  Partagez régulièrement les objectifs stratégiques de l’entreprise et expliquez comment chaque employé contribue à leur réalisation. Ressource :  Lisez "Start with Why"  de Simon Sinek pour comprendre l’importance de la vision dans le leadership. 4. Former sur le leadership équilibré Pratique :  Investissez dans des formations sur le management bienveillant. Ressource :  Explorez le livre "Le leader positif"  de Jacques Lecomte, qui met en avant les bienfaits d’un leadership centré sur l’humain. Conclusion Trouver et maintenir un équilibre entre les attentes des leaders et celles des employés est un processus continu. Cet équilibre ne repose pas sur des méthodes rigides, mais sur une écoute attentive, une communication claire et un respect mutuel. En prenant soin de cette relation, les leaders créent un environnement où les employés se sentent impliqués, motivés et valorisés, contribuant ainsi au succès durable de l’entreprise.

Équilibre avec sa famille

Équilibre avec sa famille

La réussite d’un leader ne repose pas uniquement sur ses accomplissements professionnels. Trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie familiale est essentiel pour préserver sa santé mentale, son énergie et sa capacité à prendre de bonnes décisions. Cet équilibre est une clé pour un leadership durable et épanoui. Pourquoi cet équilibre est-il vital pour le leader ? Un soutien émotionnel essentiel : La famille est souvent la première source de soutien dans les moments difficiles. Un lien solide permet au leader de trouver réconfort et encouragement, indispensables pour affronter les défis professionnels. Un impact direct sur la santé mentale et physique : Négliger sa famille peut entraîner un stress chronique, de la culpabilité ou un sentiment d’isolement. À long terme, ces tensions affectent la prise de décision, la créativité et la performance. Un exemple inspirant : Un leader capable de jongler entre ses responsabilités professionnelles et familiales donne un exemple positif à ses équipes, en promouvant un équilibre de vie sain. Problèmes classiques rencontrés par les leaders Absence physique ou mentale : Les longues heures de travail ou la surcharge mentale rendent le leader souvent absent, physiquement ou émotionnellement, dans les moments familiaux importants. Priorité constante au travail : Les leaders ont souvent du mal à "déconnecter", même à la maison, ce qui empêche de créer des moments de qualité avec leur famille. Sentiment de culpabilité : Beaucoup de leaders ressentent une culpabilité récurrente : celle de ne pas donner assez à leur famille ou de devoir sacrifier leur vie personnelle pour leurs ambitions professionnelles. Épuisement émotionnel : Sans équilibre, le risque de burn-out augmente, ce qui peut affecter non seulement la vie professionnelle mais aussi les relations personnelles. Ressources-clés pour améliorer cet équilibre 1. Fixer des limites claires entre travail et famille Pratique :  Établissez des horaires où vous êtes pleinement disponible pour votre famille (sans téléphone ou emails professionnels). Outil :  Bloquez dans votre agenda (outlook ou googlecalendar) des plages horaires dédiées à votre famille. 2. Créer des rituels familiaux Pratique :  Planifiez des moments réguliers, comme un dîner hebdomadaire ou une activité en famille, pour renforcer les liens. Inspiration :  Le livre "La semaine de 4 heures"  de Tim Ferriss propose des stratégies pour optimiser son temps et libérer de l’espace pour des moments importants. 3. Développer une communication ouverte Pratique :  Partagez vos défis professionnels avec votre famille pour qu’ils comprennent vos priorités et puissent vous soutenir. Outil :  Gardez un espace de discussions pour recueillir leur ressenti et leurs attentes sur cet aspect dans la vie de la famille. 4. Prendre soin de soi pour mieux prendre soin des autres Pratique :  Intégrez des moments de repos ou de pratique méditative dans votre quotidien pour éviter l’épuisement. Ressource :  Explorez des applications comme Headspace (ou autre) pour favoriser la pleine conscience. Conclusion Trouver un équilibre entre leadership et vie familiale n’est pas une tâche facile, mais c’est une démarche cruciale pour préserver son bien-être et celui de ses proches. Un leader épanoui dans sa vie personnelle est mieux armé pour inspirer et guider son entourage professionnel. En rétablissant des priorités et en prenant le temps de nourrir ces relations essentielles, les leaders non seulement enrichissent leur vie familiale mais deviennent aussi des modèles d’équilibre et de résilience.

Équilibre avec ses actionnaires

Équilibre avec ses actionnaires

La relation entre un leader et ses actionnaires est l’un des équilibres les plus délicats à maintenir. Si cette relation devient déséquilibrée, cela peut détourner l’entreprise de sa mission et compromettre son succès à long terme. À l’inverse, un équilibre sain favorise une vision commune et des décisions alignées sur les objectifs stratégiques. Pourquoi cet équilibre est-il vital pour le leader et l’entreprise ? Préserver la mission de l’entreprise : Un équilibre sain permet au leader de rester aligné avec la mission et les valeurs de l’entreprise, même face à des pressions financières ou des attentes à court terme. Renforcer la confiance mutuelle : Lorsque la relation est équilibrée, les actionnaires soutiennent les décisions du leader, même dans des périodes d’incertitude. Faciliter les décisions stratégiques : Un dialogue équilibré entre le leader et les actionnaires aide à évaluer les priorités, à fixer des objectifs réalistes et à trouver des compromis lorsque nécessaire. Éviter les conflits destructeurs : Une relation déséquilibrée, où l’un des deux partis domine, peut engendrer des tensions qui freinent le développement de l’entreprise. Problèmes classiques rencontrés par les leaders Pressions à court terme : Les actionnaires peuvent exiger des rendements rapides, parfois au détriment des projets à long terme ou de la mission de l’entreprise. Communication insuffisante : Un manque de transparence ou de dialogue peut créer des incompréhensions, des frustrations et une perte de confiance mutuelle. Manque de respect pour la mission de l’entreprise : Dans certains cas, les attentes des actionnaires ne s’alignent pas avec la vision et les valeurs portées par le leader, provoquant des désaccords stratégiques. Prise de pouvoir excessive : Lorsqu’un actionnaire exerce une influence disproportionnée, le leader peut perdre son autonomie décisionnelle, ce qui compromet son efficacité. Ressources-clés pour améliorer cet équilibre 1. Clarifier la mission et les valeurs de l’entreprise Pratique :  Assurez-vous que tous les actionnaires comprennent et partagent la mission et les valeurs de l’entreprise. Ressource :  Faites appel à une organisation comme Fly The Nest pour déterminer ces éléments. 2. Instaurer une communication ouverte et régulière Pratique :  Organisez des points réguliers avec vos actionnaires pour partager les résultats, les projets en cours et les défis rencontrés. Outil :  Utilisez des tableaux de bord ou des rapports simplifiés pour garantir la transparence et faciliter la compréhension. 3. Négocier des objectifs réalistes Pratique :  Travaillez avec vos actionnaires pour établir un équilibre entre les rendements à court terme et les investissements à long terme. Ressource :  Participez à des webinaires ou des ateliers sur la gestion des parties prenantes, proposés par des institutions comme HBR (Harvard Business Review) ou INSEAD. 4. Renforcer les relations interpersonnelles Pratique :  Prenez le temps de comprendre les motivations de vos actionnaires et d’entretenir une relation basée sur le respect mutuel. Inspiration :  Regardez des conférences TED sur le leadership collaboratif, comme celle de Simon Sinek intitulée "Why Good Leaders Make You Feel Safe", pour approfondir votre compréhension des relations complexes. Conclusion Un équilibre sain entre un leader et ses actionnaires est crucial pour maintenir la mission de l’entreprise et naviguer avec succès dans un environnement complexe. Cet équilibre ne s’installe pas par hasard : il se construit à travers la communication, la transparence et un respect mutuel des rôles et responsabilités.

Jacques Launay

Jacques Launay

Les pieds sur terre, le coeur en mer Aujourd’hui nous échangeons avec l'Amiral Jacques Launay. Nous le rencontrons pour découvrir non pas un dirigeant d’entreprise de la société civile mais un leader issu du monde militaire. Bonjour Amiral, aujourd’hui nous vous rencontrons pour découvrir non pas un dirigeant d’entreprise de la société civile mais un leader issu du monde militaire. Cet échange a pour objectif de dévoiler ce qui a fait de vous un leader de la Marine Nationale et ainsi comprendre les éléments qui peuvent aider les dirigeants d’entreprise dans leur mission. Tout d’abord, pouvez-vous nous présenter votre cheminement professionnel pour comprendre comment on devient Amiral. Cette fonction était-ce une évidence ou un concours de circonstances pour vous ? J’aime à dire que j’ai réussi trois concours dans la vie, celui de l’Ecole Navale, celui de l’Ecole de Guerre et celui du concours de circonstances. Ce n’était pas une évidence d’arriver aux plus hautes fonctions dans la Marine, c’est comme la vie, c’est toujours un concours de circonstances. Généralement, à mon époque, quand on était enfant, on rêvait de devenir gendarme, pompier, pilote de chasse… Personnellement, je voulais être pilote de chasse. En âge de réaliser ce souhait, cela ne s’est pas fait. Je n’avais pas l’aptitude médicale requise pour être pilote de chasse. On a tous des rêves, des passions, des objectifs et on ne peut pas toujours les exaucer, en l’occurrence il n’y a pas une égalité totale entre les personnes car les qualités physiques sont par nature inégales. Et après les classes préparatoires du Prytanée national militaire, j’ai donc choisi de rejoindre l’Ecole Navale. Un choix déterminé ni par un historique familial ni par des connaissances maritimes ou navales avancées. En effet, si je devais caricaturer, je savais à peine la différence entre bâbord et tribord à l’époque où j’ai été admis dans cette Ecole. Au travers de l’Ecole Navale, je voyais le fait d’être acteur, de bouger, de voir s’ouvrir de grands horizons. Et le système de formation est réputé pour développer les qualités techniques et également humaines de ses élèves. Tous ces éléments étant alignés avec mon tempérament, cela m’a conduit à faire ce choix. Dès le début, ce n’était donc pas une évidence de rejoindre les rangs de la Marine mais un sentiment d’adéquation entre les opportunités offertes par l’Ecole Navale et mon caractère. Je suis entré à l’Ecole Navale non pas pour devenir Amiral mais pour y faire un métier. En sortie d’école d’application (la mythique Jeanne d’Arc), j’ai eu ma première affectation en Nouvelle-Calédonie, où j’étais officier en troisième puis officier en second sur un petit patrouilleur, (La Dieppoise) (ndlr. pour retrouver les grandes étapes de son parcours, reportez-vous à la note en fin d’interview) . Cela correspondait à mes attentes : volonté d’action, volonté de mouvement, capacité à endurer. Puis le processus d’évolution et de sélection se fait au fur et à mesure du temps grâce à un système d’évaluation et de notation qui permet de faire ressortir de manière objective et élaborée les ressorts techniques et humains de chaque individu. Et c’est en pratiquant mon métier que je suis devenu Amiral. Quand je dis que c’est un concours de circonstances, c’est bien parce que cette évolution n’a été que la conséquence de l’exercice de mon métier. C’est ainsi le fruit d’une sélection dans le temps, et mon profil était en adéquation avec les besoins des armées et de la Marine à ce moment-là. Le concours de circonstances, cela existe partout, tout le temps, il faut savoir l’accepter, le prendre en compte, et… travailler ! A quoi ressemble l’équilibre de vie de Jacques Launay, l’homme également Amiral ? Tout d’abord, être marin ce n’est pas un métier où il faut compter les heures. Le premier apprentissage c’est “faire du quart”. Un quart c'est la fraction de temps pendant laquelle une équipe est de service ou de faction aux commandes, aux manœuvres, à la veille et la sécurité d'un navire ou à son entretien. Pendant un quart, Il s’agit d’une veille continue pour par exemple vérifier que le bateau reste dans son cercle de mouillage, c’est ce que l’on apprend dès les premiers jours. Et lorsque l’on finit son quart entre 4h et 8h du matin, au lieu d’aller se coucher, comme il s’agit du début de la journée, on enchaîne et puis on est pris par d’autres tâches et ainsi de suite. C’est réellement un engagement total, nous sommes en quelque sorte « otages » du bâtiment (ndlr. nom donné dans la marine pour désigner des navires de guerre) . Notre environnement, c’est la mer et l’océan et nous nous y consacrons à 100%. Il n’y a pas d’équilibre, le contrat c’est vivre en mer. Notre temps est entièrement consacré à notre métier, y compris lorsque l’on dort. Par exemple, si vous dormez et que le sous-marin change d’immersion, ça s’entend, la coque vous le dit, et cela peut vous indiquer un changement de posture. Le bateau vit et vous partagez votre part avec l’équipage. Ainsi chaque jour, il faut faire preuve d’une faculté à rester éveillé, à être en alerte, à être vigilant. Cette faculté s’exprime en particulier dans la spécialité de “détecteur” que j’ai exercée, lorsque l’on doit détecter puis identifier tout ce qui vole ou navigue autour de nous, au-dessus ou au-dessous de nous. Pour réaliser cette mission de détection, il faut : • Connaître son environnement • Comprendre son environnement • Evaluer son environnement • Faire le tri dans ce que nous captons afin de déterminer ce qui est une menace ou non La notion d’équilibre personnel est difficile à définir en mer, il convient simplement de se ménager des instants plus personnels avec les lectures, les correspondances privées avec la terre lorsque cela est possible, des moments de convivialité avec ses collègues et l’équipage. Il reste que la mission dicte le tempo des activités de tout l’équipage. En revanche, lorsque nous sommes à terre, l’équilibre de vie de famille retrouve de son sens. Le rythme des journées correspond plus aux us et coutumes « normaux » : on vient le matin au bureau, on en repart le soir, (sauf si l’on fait du quart de nuit à quai, par exemple en assurant la surveillance et la conduite d’un réacteur nucléaire). Cela s’apparente plus à un équilibre qui est celui de cadre ou de manager dans une entreprise ou dans le secteur public. Pour retrouver cet équilibre familial, il faut prendre en compte un élément important : la distorsion entre la réalité d’une opération militaire, d’une mission en mer, et celle de la vie familiale. Quand on est en mer pendant longtemps, le “chez soi”, c’est-à-dire notre famille qui reste à terre, ne vit pas dans le même univers que nous. Le retour sur terre est délicat. Pour se comprendre avec sa famille, il faut parler et s’écouter. Le risque c’est que la famille à terre ait le sentiment d’être abandonnée et que le militaire de retour sur terre ne se sente pas compris. Il faut une véritable force de patience et d’écoute pour réconcilier deux réalités si différentes, mais bien présentes, et ainsi trouver un équilibre de vie. Quels sont les enseignements issus de votre expérience militaire qui pourraient aider les dirigeants d’entreprise de la société civile ? Le facteur humain est clé dans la réussite d’une entreprise, quelle qu'elle soit. • Qui souhaite-t-on recruter ? • Quelles sont les aspirations de ces recrues ? Voilà les deux premières questions à se poser. Ensuite il faut les former et donner du sens à ce que nous entreprenons ainsi que des objectifs concrets. Et il faut consacrer du temps à son personnel afin de bien les connaître. Pour illustrer cette connaissance des personnes, dans la Marine, il y a des inspections générales sur des bâtiments, où l’on présente le matériel, le bateau, les unités à l’Amiral. Le capitaine de compagnie qui présente son service doit être capable de présenter chacun de ses hommes et doit connaître a minima d’où vient telle personne, son parcours, son rôle précis dans la mission, ses aspirations, ses volontés de progresser. Il faut prendre le temps et savoir écouter. Savoir écouter, c’est écouter les ambitions, les souhaits, le cadre de vie de ses hommes. Connaître les faiblesses et les forces de ses hommes, ce sont des choses évidentes à savoir. Sur un bateau de 200 personnes, on peut quasiment connaître tout le monde. Et si le nombre de personnes est trop important, il faut que le commandement intermédiaire applique la même exigence de connaissance des équipes. Pour l’action militaire, il faut connaître son environnement, et le personnel fait partie de l’environnement, donc il faut, je le répète, le connaître. Et dans toute entreprise, je pense qu’il faut avoir cette préoccupation de connaître les gens avec qui on travaille. L’objectif lorsque nous connaissons bien « l’autre », le collègue, le partenaire, le subordonné, le supérieur, c’est de créer une relation de confiance réciproque. De mon expérience, il y a un autre facteur qui est clé pour les dirigeants c’est le facteur opérationnel dans les moments d’engagement et de surchauffe. Dans les moments durs, il faut mettre en œuvre un processus de décisions clair et élaboré en amont. Définir quand et comment je réadapte mon dispositif pour avoir une réaction qui suit un processus déjà défini et contrôlé. Il faut avoir une vision globale de la situation et il ne faut pas décider de manière isolée, il faut être entouré des avis sur les éléments environnants. Les processus de collaboration, de contrôle et de décision doivent être des processus clairs et partagés au sein de l’entreprise. Chacun à son niveau doit connaitre le contour de son périmètre de responsabilités et celui de ceux avec qui il travaille. En opération, on a des règles d’engagement notamment pour la délégation de l’engagement du feu. Les règles d’engagement, cela désigne les directives régissant l’emploi de la force armée. Il faut une “maîtrise du feu”, et pour cela il faut suivre un processus décisionnel clair et partagé pour que le recours à la force armée soit légitime, à bon escient, et que nous ne soyons pas face à un degré d’incertitude trop fort par rapport à la situation. Un autre facteur clé est le facteur stratégique , c’est-à-dire l’analyse du temps long. C’est celui de l’échelle de temps au-delà de de l’action immédiate. Le dirigeant d’entreprise peut avoir un horizon différent de celui du dirigeant militaire qui prépare l’avenir, mais il doit également « penser loin ». A l’échelle militaire, nous devons penser la stratégie en dizaines d’années. Il faut ainsi essayer de penser ce “temps long” et éviter de s’enfermer dans un seul bilan comptable de fin d’année qui bien sûr a son importance immédiate. Pour la pérennité de l’entreprise, il faut avoir une pensée stratégique, et faire des projections de très long terme. Pour cela, il ne faut pas s’enfermer dans des certitudes, il ne faut pas non plus penser « linéaire », même si cela est plus rassurant. Le défi du dirigeant est de combiner des exercices de court terme avec des projections à 10, 15 ou 30 ans. Cette pensée stratégique de long-terme est nécessaire. Si la France a connu une défaite en 1940 lors de la Bataille de France pendant la Seconde Guerre Mondiale, cela est dû à l’absence de pensée stratégique cohérente du monde politique français, et de ses armées. Pierre Messmer, un de nos grands ministres des armées, et qui fut Premier Ministre sous la présidence de G. Pompidou, me confiait que cette défaite est l’événement le plus marquant de sa vie : “Mai 40, plus jamais ça.”, disait-il, car il s’agissait d’une défaite morale et physique pour la France, un effondrement, une absolue rupture stratégique. La vision de la construction d’un outil militaire doit être en phase avec la vision politique de l’avenir du pays. Et il me semble indispensable que les entreprises pensent le monde et contribuent à la vision stratégique de leur pays. Le risque des entreprises commerciales est de ne penser que gain économique, et d’en oublier leur rôle social et leur implication dans l’autonomie stratégique aujourd’hui plus que jamais nécessaire pour garantir la cohérence et le phasage avec les objectifs politiques. Servir, est-ce la mission première d’un leader, une mission qui passe avant celles d’innover, de décider ou encore de conduire un groupe ? Bien entendu, il faut avoir le sens du service. Une entreprise participe au service du bien commun. On ne doit donc pas commencer par “se servir” mais bien avoir en tête de servir l’intérêt général. Innover, décider, conduire un groupe sont de l’ordre de la mise en œuvre tactique. Ces tactiques ne sont que des déclinaisons d’un objectif stratégique plus général qui comprend notamment la notion de service. Servir c’est stratégique, donc oui c’est la mission première d’un leader. Pour conclure cet échange, selon vous, quel est le vrai secret pour être un bon leader ? Un peu plus tôt, je vous ai fait part de l’aspect essentiel du facteur humain dans la réussite d’une entreprise qu’elle soit militaire ou commerciale, d’avoir pour objectif de créer des relations de confiance réciproque avec son personnel. L’élément qui fait la différence se résume en un mot : la confiance. Il faut essayer de travailler dans une relation de confiance avec tous les échelons. La confiance s’accorde a priori. Et nous devons montrer que nous faisons confiance à chaque individu car cela est un gage d'engagement de sa part. Cela permettra ensuite la réussite des missions. • La confiance n’exclut pas du dialogue ferme, si nécessaire. • La confiance n’exclut pas de dire non. • La confiance n’exclut pas d’avoir des explications en tête-à-tête. Il faut avoir le courage de dire les choses, les équipes ont besoin d’avoir des leaders qui leur disent les réalités. Il faut également savoir dire les éléments moins agréables à une personne. Il faut le faire de manière bienveillante, jamais en groupe par exemple. Il faut savoir gérer le dialogue et ne pas jouer de jeu trouble : je dis ce que je vais faire, et je fais ce que j’ai dit. La notion de confiance implique également de ne pas cacher les difficultés rencontrées. C’est être courageux que d'assumer les moments difficiles en face de la base et de prendre la parole directement et non par l’intermédiaire d’un porte-parole ou d’un communiqué impersonnel. Cela contribue à respecter le pacte de confiance réciproque entre vous et chaque individu. Je remercie encore l’Amiral Jacques Launay d’avoir consacré du temps pour répondre à ces questions et ainsi nous faire profiter de la richesse de ses expériences. *Son parcours en détail : Conseiller d'Etat en service extraordinaire de Novembre 2014 à Novembre 2019, membre de la section de l'administration. Président du CA de l'Ecole nationale de l'administration pénitentiaire (ENAP) depuis novembre 2018. Président de formation de jugement à la CNDA. Un parcours professionnel intense, varié et passionnant de 38 ans dans la Marine Nationale et l'exercice de hautes responsabilités opérationnelles et humaines, dont 3 commandements à la mer: dragueur côtier "Pivoine" (1980-1981), Aviso "Commandant L'Herminier" (1988-1990), Frégate "La Touche Tréville" (1999-2001). Conduite des opérations avec le poste de sous-chef Opérations de l'Amiral commandant la force aéronavale intervenant en Adriatique lors du conflit du Kosovo (1999) à bord du Porte-Avions Foch, et avec les responsabilités d'Amiral Commandant la zone maritime Océan Indien (ALINDIEN) en 2007, embarqué sur le bâtiment de Commandement "Var". Relations internationales avec les postes d'attaché naval auprès de l'ambassade de France en Allemagne (1995-1998), de sous directeur affaires européennes et stratégiques au SGDN (2002-2004) , d'Amiral attaché de Défense près l'ambassade de France à Londres (2004-2006). Direction de l'état major de la marine (Major Général de la Marine) en 2008 et 2009 et contribution à l'élaboration du livre blanc 2008 et de la LPM 2009-2014. Inspecteur général des Armées (IGAM) de 2009 à 2012. De juillet 2012 à juillet 2013 pour le SEAE (service européen pour l'action extérieure) dans la corne de l'Afrique: mise en place et direction à Djibouti et dans les antennes régionales, de la Mission civile régionale de l'Union Européenne "EUCAP NESTOR", de renforcement des capacités maritimes des pays hôtes, avec compétences pour Djibouti, la Somalie, le Kenya, les Seychelles, la Tanzanie. Missions d'études et/ou d'audit sur des projets complexes ( programme de la Commission UE de sécurité maritime dans le Golfe de Guinée ) ou sur des organismes opérationnels (Fondations) en 2013/2014.

Richard Ritt

Richard Ritt

Ex-pilote de chasse Aujourd’hui nous échangeons avec Richard Ritt. Nous le rencontrons pour découvrir non pas un dirigeant d’entreprise de la société civile mais un ancien pilote de chasse issu du monde militaire. Son expérience lui a apporté une vision du leadership dans les airs. Tout d’abord, pouvez-vous nous présenter votre cheminement professionnel ? Depuis mon plus jeune âge j'ai toujours rêvé de voler, cette passion va m'amener à faire de nombreuses expériences aériennes : deltaplane, planeur, parapente, parachutisme, voltige, avion de chasse, avion de ligne… tout ce qui tenait l’air m’inspirait. Pilote de chasse durant 16 ans, instructeur en ravitaillement en vol et combat aérien, j'ai été membre de l’escadron 3/11 Corse de déploiement rapide, ce qui m’a amené à réaliser de nombreuses missions à travers le monde. (6 séjours en Afrique, missions en Norvège, au Brésil, en Turquie). J'ai également eu l'occasion de participer à l'exercice RED FLAG qui engageait 500 avions de combat (dont 4 avions français) dans un entraînement à grande échelle en plein désert du Nevada. J'ai passé ensuite 3 ans à l’escadron de transformation tactique de la Luftwaffe à Munich dans les fonctions de pilote-instructeur (langues de travail = anglais et allemand) avant de faire une expérience en compagnie aérienne. Plus tard, diplômé de l’ESCP Europe et de l’EM Strasbourg (Master de gestion d’entreprise ) j'ai exercé des fonctions de cadre supérieur dans une PME, un groupe suédois et chez WL Gore (marque Gore-Tex®, 10 000 employés), un groupe réputé pour la grande liberté d'action des collaborateurs et des équipes. La réputation de ce groupe sans hiérarchie m'a amené à intervenir dans de nombreuses entreprises, associations et grandes écoles pour présenter ce modèle unique au monde. A quoi ressemble votre univers de travail de pilote de chasse ? C’est une grosse galère, on rame tous les jours. Les heures de vol coûtent cher, il y a une grosse pression. Nous réalisons des missions denses, difficiles. Tous les soirs, on rentre avec des gros doutes. Ce n’est pas l’image du pilote de chasse véhiculée dans les films. On se pose la question si l’on reste et puis tous les jours nous éprouvons la satisfaction de passer une étape. Cet environnement hostile crée une cohésion entre les pilotes d’escadron. Nous sommes soudés car nous évoluons dans un univers très dur. L’environnement est hyper complexe avec une réglementation très lourde. La communication au sein d’un escadron est également complexe car tout se passe à une vitesse ultra-rapide et il faut se coordonner à plusieurs, il faut être précis dans sa communication. L’effort mental est soutenu et l’effort physique également avec un facteur de charge de 5 à 7G, soit 5 à 7 fois son poids à supporter dans les virages par exemple. La durée maximum d’une mission de combat aérien est de 30 minutes tellement l’effort est intense. Ce n’est pas de la rigolade. Bien sûr, il y a des moments magiques, il y a 10% de moments géniaux. Survoler la planète, seul dans son cockpit est une expérience unique, indescriptible, Je n’oublierai jamais le survol de la forêt équatoriale, un moment suspendu, hors du temps. Ou cet atterrissage dans le désert du Tchad, d’une beauté extraordinaire. Quels sont les enseignements issus de votre expérience militaire qui pourraient aider les dirigeants d’entreprise de la société civile ? Je pense qu’il faut former les gens à la dure. Pour savoir gérer le stress, il faut connaître ce que c’est. Et pour cela, il faut le vivre. En formation pour des sections d’élite, certains exercices sont risqués comme marcher à 15 mètres de hauteur sur une poutre sans filet. C’est ce qui s’appelle être dans une réelle situation de stress. On ne forme pas le GIGN avec des powerpoints… Le subconscient enregistre beaucoup de choses et cela permet de développer l'intuition. Et pour enrichir cette intuition il faut vivre physiquement les situations, ressentir dans ses tripes, pour que cela s’enregistre en nous. Dans des entreprises civiles, j’ai rarement été stressé car les situations sont finalement anodines lorsqu’on les analyse. Vivre des situations éprouvantes en formation, cela renforce. Mettre les personnes dans un scénario réel pour qu’ils soient au coeur de l’action, où l’expérience va les marquer, puis débriefer les événements qui se sont passés, cela permet de réellement les impliquer dans leur apprentissage. Le principe de Fiedler et la théorie des contingences me paraissent essentiels. Le style de leadership est corrélé à l’environnement dans lequel le leader évolue. Le contexte formate le leader : en situation de crise ou dans une session de créativité, les attitudes du leader seront différentes. Les militaires passent de nombreuses années en formation et une culture militaire va être intégrée progressivement dans leur référentiel de valeurs. La rigueur, la fermeté, la détermination… et bien d’autres feront partie de leur ADN et de leur style de leadership. On est équipier avant de devenir leader de patrouille. Il y a toujours un ou des exemples à suivre. Un leader découle de son univers et après avoir observé des exemples de leaders autour de lui, il va fonctionner comme eux. Il aura intégrer les règles explicites et au fur et à mesure les règles implicites. La culture de leadership s’exprimera notamment par le langage et l’attitude physique. A l’opposé de mon expérience militaire, chez WL Gore j’ai mis en oeuvre une posture d’un leader décontracté. La culture d’entreprise impose le style. Cela n’empêche pas qu’il y ait des points communs, peu importe le style. Un enseignement-clé est indispensable dans la posture de leader : la solidité. Un militaire, un manager doit être solide dans toutes les situations. Quand une crise explose, un manager doit absorber le stress, ne pas le transférer sur les autres, et prendre sur lui le stress de son équipe. Être solide c’est temporiser, absorber et distribuer. La solidité n’empêche pas d’être courtois. Le leader solide n’est pas un “soupe au lait”. Gueuler ou péter les plombs en situation de crise cela est la marque des faibles, un leader solide c’est tout l’opposé.

Roman Baudin

Roman Baudin

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Roman Baudin, dirigeant de TousPolitiques!, pour découvrir l’homme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions le voir simplement comme un chef d’entreprise installé à Paris et passionné par son activité. Et si, nous regardions Roman différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeant, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? C’est une très bonne question car souvent on dit qu’on n’est pas le même au travail que dans sa vie personnelle. Symboliquement, le fait de porter un costume lorsque l’on est dirigeant, c’est vrai que cela permet d’endosser les responsabilités en même temps et d’entrer dans un rôle que l’on a dans l’entreprise. Je ne porte d’ailleurs pas tous les jours un costume. D’un point de vue symbolique vestimentaire, il est intéressant de remarquer que cela forge sa “marque” personnelle. Comme lorsque j’ai croisé Christophe Barbier dans le métro sous 35 degrés, il portait sa célèbre écharpe rouge. Mon costume de dirigeant est à mi-chemin entre la représentation du sens des responsabilités et une forme de décalage que je cultive par rapport à l’univers para-politique dans lequel j’évolue. L’univers politique est constitué d’une grande diversité et en même temps respecte des codes. Le costume de dirigeant peut se transformer en armure lorsqu’on est confronté à une adversité mais en aucun cas il ne doit se transformer en masque derrière lequel je ne suis plus moi-même. Rester authentique dans mon costume professionnel ou ma vie personnelle est essentiel, il faut faire attention à ne pas devenir quelqu’un d’autre. Le plus important c’est de se sentir bien dans le costume que l’on porte et si ce n’est pas le cas il faut en changer. Un costume qui correspond à une autre de mes passions est celui lié à la cuisine. J’aime cuisiner, j’aime découvrir la gastronomie, l’art de la table est d’une richesse immense entre la dimension gustative, olfactive, visuelle et également la dimension culturelle que cela revêt. Cela permet aussi d’exprimer une créativité individuelle. Derrière les différents costumes que je peux porter que cela soit celui du dirigeant, du cuisinier ou celui qui aime faire la fête avec ses proches, je suis le même : à la fois conformiste et toujours en décalage. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Je suis passionné par mon boulot. Je ne mets pas vraiment de frontière entre le pro et le perso. A une époque je ne débranchais jamais, on pouvait me contacter à n’importe quelle heure, n’importe quand. Encore aujourd’hui, tous les matins quand je prends ma douche je pense à Tous Politiques! , même le week-end. D’ailleurs, le rythme du week-end, qui contraste avec l’intensité de la semaine, permet de trouver des réponses parce qu’on n’est pas plongé dans l’opérationnel du quotidien. Il est important de cadencer, séquencer son emploi du temps. Lorsque je suis avec mes amis, mes proches, les sujets principaux de discussions et nos activités ne sont pas focalisés sur le travail. Cet été, par exemple, j’ai coupé toutes mes applications professionnelles de messagerie pour avoir une réelle coupure et ranger mon costume de dirigeant pendant l’été. Quand tu es passionné par ton sujet, l’extérieur a tendance à t’enfermer dans cette passion. Il est nécessaire de ne pas céder à cette perception que les autres pourraient nous renvoyer. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Elles sont de deux ordres : opérationnelles et fondamentales. Les difficultés opérationnelles sont liées au fonctionnement de la structure, c’est externe à la personne du dirigeant. Comment résoudre une situation de crise ? Comment convaincre des personnes pour soutenir le projet ? Comment gérer un conflit ? ... Toutes ces questions, tous les dirigeants se les posent, c’est inhérent à la vie d’une structure. La deuxième difficulté est directement liée au dirigeant. Depuis 2 ans, tout s’articule bien pour Tous Politiques! , j’ai la chance de travailler avec une équipe formidable. Pour en arriver là, il faut trouver sa place au sein de sa propre équipe. Comment me réaliser en tant que dirigeant ? Comment réussir à me conformer à ce que l’on attend de moi tout en réussissant à imprimer une empreinte personnelle ? Quel est le sens de mon action de dirigeant ? Quel est l’impact que je peux avoir sur l’équipe ? Être dirigeant ce n’est pas inné, on apprend tous les jours. Si on ne se pose pas la question de la place que l’on a, on n’arrivera jamais à aller quelque part avec son équipe. Parfois il faut être dans une posture opérationnelle : insuffler une impulsion à l’équipe ; à d’autres moments il faut être dans une posture visionnaire : proposer des idées novatrices pour le futur. En réalité ce n’est pas une difficulté, c’est un défi. Ce questionnement et cette recherche d’équilibre dans une entreprise, c’est le sel de ce métier, ce qui le rend passionnant. Le défi c’est de trouver un équilibre, qui est précaire et en perpétuelle évolution, et pour cela je garde toujours en tête cette question : Comment en tant que dirigeant, je me mets au service de mon équipe pour que collectivement mon équipe et moi nous grandissions et atteignions notre ambition commune ? Son activité : Tous Politiques! L'institut de formation des élus, responsables politiques et citoyens progressistes. Pour en savoir plus : https://touspolitiques.fr/

Agathe Wautier

Agathe Wautier

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Agathe Wautier, dirigeante du Galion Project, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée à Paris et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Agathe différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Est-ce que j’enlève vraiment mon costume de dirigeante ? Je ne suis pas sûre de l’enlever réellement tant il est toujours là dans un coin de ma tête. Être dirigeante du Galion : c’est tout le temps. J’y pense toujours : comment nous améliorer, est-ce que j’ai fait le bon recrutement, est-ce que les membres, les salariés sont heureux, une nouvelles idée arrive... Bref ça n'arrête jamais et c’est un vrai challenge que d’enlever ce costume. En revanche, depuis 3 ans, le costume de maman m’oblige à oublier celui de dirigeante. Mes 2 enfants arrivent bien à effacer mon bébé pro. Le dernier costume c’est celui que j’enfile volontiers avec mes amis pour aller boire du rosé en terrasse ou avec mon chéri pour une session de kite-surf ou de surf. Le sport c’est déconnexion garantie. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Ils s’imposent. Avant d’avoir le costume de maman, je n’avais pas d’agenda professionnel et perso : tout débordait. Depuis que j’ai les garçons, je suis obligée d’être plus rigoureuse. Avoir des enfants m’a permis d’être plus performante, de mieux m’organiser. Le temps étant compté et le rythme des enfants étant un impondérable, on trouve des solutions pour améliorer sa manière de travailler. Une grosse frustration lorsque l’on est dirigeante et entrepreneur dans l’âme c’est d’avoir 1000 idées avec un temps fini. On est entouré de personnes qui ont aussi plein d’idées et on aurait envie de tout faire. Je dois trouver un équilibre entre : Diriger le Galion Lancer de nouveaux projets Garder du temps pour moi Et garder du temps pour soi, il ne faut pas l’oublier. Cela permet de s’évader, de réfléchir, prendre du recul, faire du sport ou tout simplement respirer. Un bon dirigeant sait bien gérer son agenda et sait faire respecter les plages horaires de son emploi du temps. Il faut être super stricte et j’avoue que j’ai du mal ayant toujours préféré l’option freestyle ! C’est un vrai challenge pour lequel j’ai choisi d’être accompagnée par un coach de dirigeants pour trouver un meilleur équilibre notamment dans la gestion de mon agenda mais surtout pour emmener le Galion à l’étape supérieur. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Sans aucun doute : le recrutement et le management. Attirer les talents, les fidéliser et les faire grandir : c’est la clé pour une entreprise performante et saine. Pour réussir, il faut définir un projet commun et penser à ce que l’on peut proposer pour accompagner le développement au sein de l’entreprise. Là on comprend l’aspect de “leader” que revêt le costume de dirigeant car il faut avoir cette énergie, pour embarquer les équipes et les motiver dans l’accomplissement de notre ambition. Une autre difficulté à laquelle je suis confrontée c’est moi-même : je suis mon pire cauchemar. Prendre conscience que l’on se met ses propres plafonds de verre, et ensuite réussir à les briser ; oser aller à la prochaine étape, ça demande du courage. Être bien entourée et se faire confiance, c’est essentiel pour pouvoir avancer et aller toujours plus loin. Son activité : The Galion Project The Galion Project est le think-tank de référence des entrepreneurs de la tech dont l'ambition commune de changer le monde grâce à l'innovation de rupture. Pour en savoir plus : https://thegalionproject.com/

Virginie de Luca

Virginie de Luca

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Virginie de Luca, dirigeante chez Siegeair, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée à Paris et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Virginie différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Mère et épouse ! Entre 7h30 et 17h, j’ai le costume de dirigeante. Je le porte encore lorsque je suis en voiture, cela me permet de passer des appels et une fois chez moi j’aime cuisiner et cela me permet d’enlever le costume de dirigeante. Après la plage horaire de travail, je m’occupe de mon fils, je joue avec lui et puis j’ai des vraies soirées où nous dînons en famille tous les 3. Je profite du week-end : jouer au golf, passer du temps avec des amis, sortir... sont des moments importants pour mon équilibre. Pour parler d’équilibre, il faut avoir autre chose que le travail à mettre dans l’équation. Donc c’est vraiment important pour moi d’avoir une vie riche en-dehors de mon entreprise. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? A 17h00 je récupère mon fils et ce repère me permet de faire tout rentrer dans l’agenda. Mettre une contrainte dans l’agenda permet de s’organiser en vue d’un objectif. Je pense d’ailleurs que cela serait bénéfique aux entreprises de déterminer une certaine heure à laquelle tout le monde doit quitter le bureau. Cette perte de repère dans l’emploi du temps est un mal bien français : entre la volonté de faire plaisir à la direction en restant tard et le sentiment d’être un élément indispensable de l’entreprise. Je constate effectivement qu’il peut y avoir de l’inefficacité dans les modèles de fonctionnement actuels où l’on passe plus de temps à expliquer ce que l’on va faire, ce que l’on a fait et comment plutôt qu’à réellement faire et cela rallonge en effet considérablement le temps nécessaire à réaliser des actions. Depuis que je suis dirigeante de mon entreprise, je n’ai pas besoin de rendre des comptes aux actionnaires et cela permet d’être véritablement efficace. Ce souci d’efficacité passe également par un cloisonnement de mon emploi du temps. Entre 8h et 17h je suis focalisée sur mon travail. Je ne pense à rien d’autre qu’à mon entreprise. Et cela n’enlève pas des imprévus comme lorsque la crèche ou l’école appelle parce qu’il y a une petite urgence mais en dehors de cela, je ne me disperse pas. Ne pas tout mélanger et faire succéder les costumes est ma manière d’avoir un agenda équilibré. Je ne travaille quasiment pas le week-end, et c’était déjà le cas lorsque j’étais salariée. Il y a un temps pour tout et maintenant je ne travaille plus non plus pendant mes soirées, j’ai d’autres costumes que celui de dirigeante. Travailler 90h par semaine, ce n’est pas être un brillant chef d’entreprise. Un brillant chef d’entreprise est un chef d’entreprise bien entouré avec une entreprise qui génère suffisamment de rentabilité. Avoir des adjoints sur qui on peut compter est primordial. Je préfère diminuer la rentabilité de l’entreprise en ayant une personne de plus dans l’équipe pour le bon équilibre de l’entreprise et de mon emploi du temps. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Recruter c’est compliqué surtout lorsque l’on est une PME. Une entreprise du CAC40 reçoit tous les jours des candidatures et pour une PME ce n’est pas la même réalité… Chercher des talents pour une PME en forte croissance et avec une belle rentabilité ce n’est pas facile. Les profils que je recrute sont des artisans, des personnes qui ont des mains en or. Les canaux de recrutement traditionnels comme les cabinets de recrutements ou Pôle Emploi ne sont pas adaptés pour ces métiers là. Et puis d’un point de vue équipe, il y a la problématique du renouvellement des générations. Les personnes qui partent avec une expertise acquise après 30 ans d’expérience, cela représente des personnes hyper qualifiées. Lorsque l’on recrute un talent, il faut 5-6 ans pour le faire éclore, le faire briller. La notion de gestion de la ressource humaine dans une PME est vraiment centrale. Une autre difficulté liée à la direction d’une PME est liée aux outils à notre disposition. Dans un grand groupe, il y a une armée d’analystes, de contrôleurs de gestion et on peut faire des analyses pour améliorer la rentabilité à différents niveaux. A l’échelle d’une PME, l’effectif nécessaire pour réaliser des analyses serait beaucoup trop important donc pour piloter, on le fait à vue. Gérer son entreprise avec les tripes, avec son instinct, c’est le plus dur. La compétence-clé du dirigeant ce n’est pas la technicité, c’est l’instinct ! Savoir faire confiance à son instinct est crucial. Etant une femme de chiffres, cette confiance je me l’accorde en validant a posteriori par les résultats chiffrés. Il y a également d’autres indicateurs qui permettent de gagner cette confiance en son instinct. Il y a une dynamique perceptible par différents signaux : les sourires au bureau, le nombre de commandes, des facturations qui se passent bien… Pour diriger avec son instinct il y a 3 piliers : Se faire confiance Observer le regard des autres dans l’entreprise. Cela représente un miroir où l’on peut voir son propre reflet et sentir si on va dans le mur ou non. L’expérience. La dernière difficulté quand on est dirigeant est de bien comprendre quelle est notre valeur dans l’entreprise. Discuter avec des personnes extérieures à mon entreprise représente une source d’enrichissement pour moi et in fine pour l’entreprise car je vais pouvoir appliquer des bonnes pratiques au sein de mon entreprise. Il est compréhensible que les équipes souhaitent que leur dirigeant soit à leur côté au quotidien et pourtant cela ne serait pas leur rendre service. Si je reste dans l’entreprise, je ne pourrai pas apporter des richesses extérieures. Le cercle vertueux que je mets en oeuvre pour garder une fraîcheur dans ma direction : Je suis entourée d’une équipe sur qui je peux compter Je m’extrais du cadre de l’entreprise J’observe ailleurs, je rencontre, je découvre, j’apprends J’améliore en appliquant des idées externes Dans un grand groupe c’est la différence entre le président et le DG. Le DG encadre la partie opérationnelle et le président délivre la vision. Dans une PME, le dirigeant très opérationnel ne doit pas oublier ce rôle essentiel du président. J’encadre le premier rang, cela correspond à la direction générale et je prends le temps d’enrichir la vision en tant que présidente. Il faut faire évoluer l’image que l’on a des dirigeants de PME : il doit être opérationnel, s’occuper de tout, des factures, des clients, de la gestion RH etc. Un dirigeant de PME doit consacrer du temps à l’extérieur de son entreprise c’est sa manière d’apporter de la richesse au sein de sa propre entreprise. Siegeair : Les activités de Siegeair couvrent l’ensemble des métiers de la tapisserie contemporaine et de la menuiserie en siège. Pour en savoir plus : https://siegeair.com/

Sylvie Casenave-Péré

Sylvie Casenave-Péré

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Sylvie Casenave-Péré, dirigeante chez Posson Packaging, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée dans la Sarthe et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Sylvie différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Pour une femme, il n’y a pas vraiment de “costume de dirigeant” comme pour les hommes. Il y a certes les tailleurs et j’adore en porter mais on peut remarquer qu’il y a une ambigüité sur le terme. Il n’y a pas de code vestimentaire dédié. Sinon, un costume qui me redonne de l’énergie quand je rentre chez moi : mon pyjama. Cela peut faire sourire et pourtant c’est vrai ! Mon bonheur passe par l’activité physique avec des costumes plus “à la cool”. Profiter de l’été en maillot de bain et aller nager en mer en Vendée, c’est une reconnexion à la nature et cela me fait un bien fou. L’hiver cela passe par le yoga qui se pratique à l’intérieur. La tenue de course à pied est également présente dans les affaires que j’aime porter. Pratiquer une activité physique envoie des signaux à ma tête : “on débranche maintenant”. Le soin de mon mental passe par le corps. Rien que d’en parler, j’en ai le sourire jusqu’aux oreilles. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Très facilement ! Je ne sacrifie jamais une séance de course à pied ou de yoga car c’est vital d’accorder du temps pour le corps. Une bonne santé passe par un équilibre entre corps et mental. J’ai organisé ma vie autour de mon travail, je ne fais aucun choix, je fais tout ! Et même si je n’en parle pas, ma famille tient une grande place dans ma vie. Je prends du temps au fil de l’eau tout au long de l’année pour trouver cet équilibre, en revanche je consacre peu de temps aux vacances car je n’aime pas particulièrement cela. La gestion de mon agenda est pilotée par un concept : “Je suis dirigeante parce que je veux être maître de mon agenda”. Personne ne gère mon agenda à ma place. L’objectif est de trouver un équilibre constant et durable dans mon agenda. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Je ne vois pas de difficultés. Et s’il y en a vraiment une, je la partage avec d’autres et la transforme en opportunité. Comme une perchiste qui se trouve face à une barre très haute. Je ne vois pas de mur infranchissable, je me projette au-delà de ce mur. Je ne vois pas de blocage mais des tremplins. Les relations humaines me ressourcent énormément et j’aime les gens. Le travail en équipe permet des mises en oeuvre de solutions collectives plus abouties qu’une solution individuelle. Je n’ai jamais cherché les situations de confort et lorsqu’il y a 25 ans un cabinet de recrutement me contactait avec comme argument : “cette opportunité a beaucoup d’avantages et cela sera simple” ; cela ne m’intéressait pas. J’aime les situations complexes, relever des défis et des challenges. On aura tout le temps d’être au repos lorsque l’on sera mort, tant qu’on est vivant, autant vivre avec passion et envie. Posson Packaging : Créée en 1942, POSSON PACKAGING imprime des packagings en carton à Sablé-sur-Sarthe, à proximité immédiate des gros pôles de production industrielle agroalimentaire, Hygiène Santé et Automobile de l’Ouest. Pour en savoir plus : http://www.posson.fr/home/page/index

Georges-Edouard Dias

Georges-Edouard Dias

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Georges-Edouard Dias, dirigeant chez Quantsreams, pour découvrir l’homme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions le voir simplement comme un chef d’entreprise installé à Paris et passionné par son activité. Et si, nous regardions Georges-Edouard différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeant, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Cela m’arrive de remettre de temps en temps mon costume de dirigeant et celui que je porte le plus maintenant c’est celui d’enseignant-chercheur. Enseigner est une vraie passion qui me permet également de découvrir de nouveaux sujets. Je réfléchis par exemple sur la cryptomonnaie dans les modèles financiers ou la blockchain pour sécuriser les transactions afin de proposer des modèles alternatifs à la finance traditionnelle. Depuis la crise de 2008, nous sommes dans un monde qui remet en cause le “capitalisme 1.0” en repensant le principe financier. Avec les nouveaux modes de fonctionnement de notre société, il est possible d’imaginer une décentralisation de la monnaie et de nouveaux algorithmes pour la finance de demain. Cela est crucial pour contrer la fracture sociale de nos sociétés occidentales qui mène vers une guerre civile. Aujourd’hui, tous les signes non-soutenables deviennent des motifs de rejet de l’autre dans notre société. Par exemple, conduire un SUV renvoie une image qui n’est pas acceptable compte tenu des inégalités. Et des ghettos pour riches se créent et la fracture devient de pire en pire. Il est nécessaire de repratiquer l’inclusion, notamment financière. Ce costume d’enseignant-chercheur m’amène aussi à observer la richesse du modèle économique et social africain. L’agilité, l'intuition, la débrouillardise sont des qualités qui sont propres à l’Afrique. Le XXIème siècle est le siècle de l’Afrique. Modèles américain et chinois, différents mais pas tant, sont hégémonistes et génèrent les mêmes inégalités. Alors qu’un modèle communautaire est inclusif et égalitaire, il semble important de penser une forme de “reverse colonialism” où les enseignements proviennent d’Afrique vers l’Europe. L’avenir durable n’est pas “business in or for Africa”, il est “business from Africa”. Ce costume d’enseignant-chercheur est challengeant et permet de garder une réelle jeunesse grâce aux étudiants. D’ailleurs, l’expérience permet d’avoir une vision plus jeune que les étudiants. En Grande École, les étudiants cherchent à reproduire les modèles de réussite des anciens, or aujourd’hui ces modèles ont montré leur limite et ne sont plus souhaitables. Et puis est-ce que c’est un objectif de vie d’être millionnaire à 30 ans avec une start-up et de se mettre à la retraite ? Je ne suis pas sûr. Je prépare également mes futurs costumes pour la retraite : cressiculteur et un autre pour faire le lien entre enseignement supérieur et Afrique. Pour l’instant, le costume de cressiculteur est en cours de confection pour permettre la résurrection de la culture du cresson à Cailly-sur-Eure. C’est un ancrage physique, local, géographique important pour moi. Et la spécificité de ce lieu provient de la pureté de l’eau de source qui est à 12 degrés et qui permet la bonne culture du cresson mais pas que... On peut aussi imaginer l’élevage de belles truites. Le deuxième costume en cours de création est aussi lié à un ancrage territorial, cette fois-ci un peu plus loin que la Normandie : les Mascareignes (nom donné à l’archipel formé par la Réunion, l’île Maurice et Rodrigue). Je pense qu’imaginer une institution telle qu’HEC qui s’implanterait dans cette région du monde pour valoriser l’intelligence de l’Afrique de l’est, cela serait une réelle avancée pour l’évolution des formations occidentales classiques. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Cela s’intègre très bien. Trois demi-journées par semaine sont consacrées aux cours. Et le reste du temps, je peux avoir un costume professionnel comme celui de dirigeant. Les enseignements que je maîtrise déjà, cela ne prend pas tant de temps que cela. Il faut certes rester à la page, surtout quand ton enseignement porte sur le marketing et le digital. Après sur un sujet comme l'Afrique, j’écoute beaucoup de sources pour découvrir et cela prend du temps. Après le temps investi dans les recherches liées à l’enseignement ce n’est pas vraiment perdu car les résultats sont bénéfiques pour mes projets professionnels. Et pour réussir à combiner agenda personnel et professionnel, je combine les intérêts pro et perso. Des connaissances professionnelles peuvent devenir des amis et cela facilite l’arrangement des agendas. En tout cas, je fais tout pour toujours avoir, même lorsque je serai à la retraite, des passions que je peux cultiver. M’enrichir intellectuellement, peu importe le support, est vital pour mon équilibre. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Diriger sa propre entreprise c’est différent que d’être cadre dirigeant chez L’Oréal. Quand tu es cadre dirigeant, tout le monde vient frapper à ta porte. Quand tu es à la tête de ta propre entreprise, tu te retrouves seul. Au début, ton réseau prend des nouvelles, d’anciennes relations professionnelles te reçoivent et puis le temps passe et puis il n’y a plus personne, enfin il reste des personnes fidèles sur qui tu peux compter. Passer de l’euphorie et l’excitation du début à la stabilité d’une direction d’entreprise où le sens guide l’action, là est la vraie difficulté. “A moi l’aventure” on regarde les tendances, on se positionne sur un créneau qui semble porteur et puis finalement un jour tu te rends compte que “non ce n’est pas moi, ce que je fais, ça ne me ressemble pas”. Il y a des étapes qui aident à surmonter cette difficulté : Se comprendre soi-même, puis comprendre les autres. Accepter d’être mis en challenge par un groupe. Apprendre à d’autres niveaux : ne pas écraser et ne pas se faire écraser Le fait d’être en contact avec des étudiants (Grande École, MBA, Executive Education) me donne le privilège d’être remis en question régulièrement. La question du sens c’est aussi respecter cette locution anglaise “Walk the talk”, autrement dit faire ce que l’on prêche. Mon projet lié à la cressiculture par exemple ce n’est pas uniquement pour un intérêt personnel. C’est un projet social qui apporte de la valeur à la société avec une création d’emplois et une préservation d’une culture locale. Le lieu permettra également de valoriser le talent d’artiste-peintre de mon épouse pour utiliser l’art comme thérapie pour des démarches de réhabilitation par l’art. Se regarder dans les yeux des autres et voir ce que l’on véhicule, c’est compliqué et pourtant cela révèle si on est dans le vrai ou non. Il faut découvrir ses talents et les exploiter. Ces talents seront alors reconnus et généreront une demande. Ca a l’air facile, et en réalité c’est super dur. Quantstreams : HOSPITALITY LAB & PRACTICE FOR BRANDS At the digital age, customers are hunters and brands are their hunt game. At QuantStreams by placing hospitality at the core of your business, we make your brands the customers’ best targets. Pour en savoir plus : https://quantstreams.com/

Laura Corinti

Laura Corinti

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Laura Corinti, dirigeante de 3 restaurants et une épicerie à Paris et en région parisienne, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée à Paris et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Laura différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? C’est difficile de répondre. Il y a une grosse différence entre celui que j’aimerai enfiler et celui que j’ai. C’est très lié au secteur de la restauration car je travaille quand les autres ne travaillent pas et je suis libre quand les autres travaillent... La partie sociale de ma vie je l’ai perdue en devenant dirigeante d’entreprise, en tout cas au début, je l’avais vraiment perdue. Depuis 4 ans, j’essaye petit à petit de récupérer un costume “social”. Parce que mes amis ou ma famille qui passent au restaurant, eux ils me voient comme Laura, l’amie ou la fille, et moi je suis également Laura la dirigeante sur son lieu de travail. Et un fossé se creuse rapidement sans s’en apercevoir, happée par le rythme de travail que l’on a. Un autre costume sera un jour celui d’être mère. J’ai la chance d’être associée avec mon frère et de le voir fonder une famille avec 2 enfants et il réussit à concilier son statut de dirigeant avec une vie de famille épanouie. D’ailleurs, pour une carrière, le fait d’avoir un congé maternité et puis dans les mentalités aussi, être femme dirigeante et mère, c’est moins évident que pour les hommes. Dans les costumes que j’arrive à enfiler de temps en temps c’est celui de dessinatrice ou de photographe. En tout cas le costume que j’espère récupérer pleinement c’est celui d’une vie sociale normale ! Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Lorsqu’on travaille 6 jours sur 7 avec des horaires jusqu’à minuit et parfois au-delà, c’est sûr que c’est une question. Le rythme décalé avec mon entourage également complexifie mon agenda. Avant, mon agenda personnel se faisait en fonction de mon travail et de celui de mon mari afin d’optimiser nos moments communs et mon temps libre. Le risque est de s’oublier et de ne plus tenir le coup physiquement et mentalement. J’ai vite vu cet écueil dans la gestion de l’agenda et au bout d’un an, j’ai décidé de m’accorder du temps pour moi. J’ai également décidé de ne plus faire mes trajets en métro car cela ne permet pas de couper le rythme soutenu du travail et à la place je marche. Faire mes trajets à pied, ça me permet de prendre le temps de déconnecter pendant quelques instants avec les responsabilités que j’ai. On pense, on réfléchit tout le temps à son entreprise, ça fait partie de chaque instant et pour “switcher” ça ne se fait pas en 5 minutes, il faut prendre le temps d’enlever le costume de dirigeant avant de pouvoir en enfiler un autre. Par exemple, le jour de mon mariage j’étais dans ma robe de mariée pas dans mon costume de dirigeante, il y a eu un accident du travail dans un des restaurants, et bien le dirigeant est toujours joignable pour gérer ce genre de situation. Finalement c’est mon frère qui a géré la situation mais c’est une responsabilité non-stop même quand tu ne travailles pas. Et on se rend compte qu’en étant pas là, tout s’est quand même bien passé et tout le monde va bien aujourd’hui. M’imposer des plages horaires dans mon agenda pour réaliser des activités comme le dessin ou la photo ce n’est pas non plus mon mode de fonctionnement, je préfère faire en sorte d’avoir des moments où je peux être seule 1h ou 2 et à ce moment-là j’en profite, parfois ces moments arrivent de manière inattendue. Je peux voir une belle lumière en rentrant le soir et en profiter pour prendre un moment pour faire de la photo. Pendant les vacances aussi, c’est un moment propice pour la photographie. Et sinon, appeler mon père et faire de la photo avec lui, en fonction du moment, c’est également une possibilité. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? J’en ai plein ! Avant d’être dirigeante, j’étais salariée dans une start-up éditrice de logiciel RH. Et la réalité que je connaissais comme par exemple le management ou la gestion de projet, ça n’a pas grand chose à voir avec le monde de la restauration. Trouver sa place en tant que dirigeante c’est difficile surtout dans un univers jusque là inconnu. J’ai d’abord commencé serveuse dans mon propre restaurant pour apprendre à connaître le métier. J’ai également revu mon approche du management car dans la restauration c’est très hiérarchisé, l’organisation est ordonnée, militarisée et les personnes avec qui je travaille sont peu ou pas spécialement qualifiées. Dans la figure du dirigeant en restauration, il peut y avoir plusieurs écueils : Ne pas comprendre/réussir dans l’opérationnel Avoir une image de “méchante patronne” Avoir une image au contraire très paternaliste pour aider ses salariés au maximum en tenant compte de leurs situations Avoir une vie “normale” L’autorité c’est facile de par le statut de dirigeant mais ce n’est pas ce qui me semble être une clé pour être épanouie et pour entretenir des relations harmonieuses. La place équilibrée de la dirigeante c’est une recherche de la bonne posture entre savoir écouter ses salariés et savoir aussi s’écouter soi-même. C’est un challenge permanent. Son activité : Pour découvrir directement les restaurants où partager une tranche d’Italie, voici les adresses : Merrigio (Paris 9) : http://meriggio-paris.com/ Metà e Metà (Montreuil) : https://www.meta-e-meta.com/ Damigiana (Paris 1er) : http://damigiana-paris.com/

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