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Les pieds sur terre, le coeur en mer Aujourd’hui nous échangeons avec l'Amiral Jacques Launay. Nous le rencontrons pour découvrir non pas un dirigeant d’entreprise de la société civile mais un leader issu du monde militaire. Bonjour Amiral, aujourd’hui nous vous rencontrons pour découvrir non pas un dirigeant d’entreprise de la société civile mais un leader issu du monde militaire. Cet échange a pour objectif de dévoiler ce qui a fait de vous un leader de la Marine Nationale et ainsi comprendre les éléments qui peuvent aider les dirigeants d’entreprise dans leur mission. Tout d’abord, pouvez-vous nous présenter votre cheminement professionnel pour comprendre comment on devient Amiral. Cette fonction était-ce une évidence ou un concours de circonstances pour vous ? J’aime à dire que j’ai réussi trois concours dans la vie, celui de l’Ecole Navale, celui de l’Ecole de Guerre et celui du concours de circonstances. Ce n’était pas une évidence d’arriver aux plus hautes fonctions dans la Marine, c’est comme la vie, c’est toujours un concours de circonstances. Généralement, à mon époque, quand on était enfant, on rêvait de devenir gendarme, pompier, pilote de chasse… Personnellement, je voulais être pilote de chasse. En âge de réaliser ce souhait, cela ne s’est pas fait. Je n’avais pas l’aptitude médicale requise pour être pilote de chasse. On a tous des rêves, des passions, des objectifs et on ne peut pas toujours les exaucer, en l’occurrence il n’y a pas une égalité totale entre les personnes car les qualités physiques sont par nature inégales. Et après les classes préparatoires du Prytanée national militaire, j’ai donc choisi de rejoindre l’Ecole Navale. Un choix déterminé ni par un historique familial ni par des connaissances maritimes ou navales avancées. En effet, si je devais caricaturer, je savais à peine la différence entre bâbord et tribord à l’époque où j’ai été admis dans cette Ecole. Au travers de l’Ecole Navale, je voyais le fait d’être acteur, de bouger, de voir s’ouvrir de grands horizons. Et le système de formation est réputé pour développer les qualités techniques et également humaines de ses élèves. Tous ces éléments étant alignés avec mon tempérament, cela m’a conduit à faire ce choix. Dès le début, ce n’était donc pas une évidence de rejoindre les rangs de la Marine mais un sentiment d’adéquation entre les opportunités offertes par l’Ecole Navale et mon caractère. Je suis entré à l’Ecole Navale non pas pour devenir Amiral mais pour y faire un métier. En sortie d’école d’application (la mythique Jeanne d’Arc), j’ai eu ma première affectation en Nouvelle-Calédonie, où j’étais officier en troisième puis officier en second sur un petit patrouilleur, (La Dieppoise) (ndlr. pour retrouver les grandes étapes de son parcours, reportez-vous à la note en fin d’interview) . Cela correspondait à mes attentes : volonté d’action, volonté de mouvement, capacité à endurer. Puis le processus d’évolution et de sélection se fait au fur et à mesure du temps grâce à un système d’évaluation et de notation qui permet de faire ressortir de manière objective et élaborée les ressorts techniques et humains de chaque individu. Et c’est en pratiquant mon métier que je suis devenu Amiral. Quand je dis que c’est un concours de circonstances, c’est bien parce que cette évolution n’a été que la conséquence de l’exercice de mon métier. C’est ainsi le fruit d’une sélection dans le temps, et mon profil était en adéquation avec les besoins des armées et de la Marine à ce moment-là. Le concours de circonstances, cela existe partout, tout le temps, il faut savoir l’accepter, le prendre en compte, et… travailler ! A quoi ressemble l’équilibre de vie de Jacques Launay, l’homme également Amiral ? Tout d’abord, être marin ce n’est pas un métier où il faut compter les heures. Le premier apprentissage c’est “faire du quart”. Un quart c'est la fraction de temps pendant laquelle une équipe est de service ou de faction aux commandes, aux manœuvres, à la veille et la sécurité d'un navire ou à son entretien. Pendant un quart, Il s’agit d’une veille continue pour par exemple vérifier que le bateau reste dans son cercle de mouillage, c’est ce que l’on apprend dès les premiers jours. Et lorsque l’on finit son quart entre 4h et 8h du matin, au lieu d’aller se coucher, comme il s’agit du début de la journée, on enchaîne et puis on est pris par d’autres tâches et ainsi de suite. C’est réellement un engagement total, nous sommes en quelque sorte « otages » du bâtiment (ndlr. nom donné dans la marine pour désigner des navires de guerre) . Notre environnement, c’est la mer et l’océan et nous nous y consacrons à 100%. Il n’y a pas d’équilibre, le contrat c’est vivre en mer. Notre temps est entièrement consacré à notre métier, y compris lorsque l’on dort. Par exemple, si vous dormez et que le sous-marin change d’immersion, ça s’entend, la coque vous le dit, et cela peut vous indiquer un changement de posture. Le bateau vit et vous partagez votre part avec l’équipage. Ainsi chaque jour, il faut faire preuve d’une faculté à rester éveillé, à être en alerte, à être vigilant. Cette faculté s’exprime en particulier dans la spécialité de “détecteur” que j’ai exercée, lorsque l’on doit détecter puis identifier tout ce qui vole ou navigue autour de nous, au-dessus ou au-dessous de nous. Pour réaliser cette mission de détection, il faut : • Connaître son environnement • Comprendre son environnement • Evaluer son environnement • Faire le tri dans ce que nous captons afin de déterminer ce qui est une menace ou non La notion d’équilibre personnel est difficile à définir en mer, il convient simplement de se ménager des instants plus personnels avec les lectures, les correspondances privées avec la terre lorsque cela est possible, des moments de convivialité avec ses collègues et l’équipage. Il reste que la mission dicte le tempo des activités de tout l’équipage. En revanche, lorsque nous sommes à terre, l’équilibre de vie de famille retrouve de son sens. Le rythme des journées correspond plus aux us et coutumes « normaux » : on vient le matin au bureau, on en repart le soir, (sauf si l’on fait du quart de nuit à quai, par exemple en assurant la surveillance et la conduite d’un réacteur nucléaire). Cela s’apparente plus à un équilibre qui est celui de cadre ou de manager dans une entreprise ou dans le secteur public. Pour retrouver cet équilibre familial, il faut prendre en compte un élément important : la distorsion entre la réalité d’une opération militaire, d’une mission en mer, et celle de la vie familiale. Quand on est en mer pendant longtemps, le “chez soi”, c’est-à-dire notre famille qui reste à terre, ne vit pas dans le même univers que nous. Le retour sur terre est délicat. Pour se comprendre avec sa famille, il faut parler et s’écouter. Le risque c’est que la famille à terre ait le sentiment d’être abandonnée et que le militaire de retour sur terre ne se sente pas compris. Il faut une véritable force de patience et d’écoute pour réconcilier deux réalités si différentes, mais bien présentes, et ainsi trouver un équilibre de vie. Quels sont les enseignements issus de votre expérience militaire qui pourraient aider les dirigeants d’entreprise de la société civile ? Le facteur humain est clé dans la réussite d’une entreprise, quelle qu'elle soit. • Qui souhaite-t-on recruter ? • Quelles sont les aspirations de ces recrues ? Voilà les deux premières questions à se poser. Ensuite il faut les former et donner du sens à ce que nous entreprenons ainsi que des objectifs concrets. Et il faut consacrer du temps à son personnel afin de bien les connaître. Pour illustrer cette connaissance des personnes, dans la Marine, il y a des inspections générales sur des bâtiments, où l’on présente le matériel, le bateau, les unités à l’Amiral. Le capitaine de compagnie qui présente son service doit être capable de présenter chacun de ses hommes et doit connaître a minima d’où vient telle personne, son parcours, son rôle précis dans la mission, ses aspirations, ses volontés de progresser. Il faut prendre le temps et savoir écouter. Savoir écouter, c’est écouter les ambitions, les souhaits, le cadre de vie de ses hommes. Connaître les faiblesses et les forces de ses hommes, ce sont des choses évidentes à savoir. Sur un bateau de 200 personnes, on peut quasiment connaître tout le monde. Et si le nombre de personnes est trop important, il faut que le commandement intermédiaire applique la même exigence de connaissance des équipes. Pour l’action militaire, il faut connaître son environnement, et le personnel fait partie de l’environnement, donc il faut, je le répète, le connaître. Et dans toute entreprise, je pense qu’il faut avoir cette préoccupation de connaître les gens avec qui on travaille. L’objectif lorsque nous connaissons bien « l’autre », le collègue, le partenaire, le subordonné, le supérieur, c’est de créer une relation de confiance réciproque. De mon expérience, il y a un autre facteur qui est clé pour les dirigeants c’est le facteur opérationnel dans les moments d’engagement et de surchauffe. Dans les moments durs, il faut mettre en œuvre un processus de décisions clair et élaboré en amont. Définir quand et comment je réadapte mon dispositif pour avoir une réaction qui suit un processus déjà défini et contrôlé. Il faut avoir une vision globale de la situation et il ne faut pas décider de manière isolée, il faut être entouré des avis sur les éléments environnants. Les processus de collaboration, de contrôle et de décision doivent être des processus clairs et partagés au sein de l’entreprise. Chacun à son niveau doit connaitre le contour de son périmètre de responsabilités et celui de ceux avec qui il travaille. En opération, on a des règles d’engagement notamment pour la délégation de l’engagement du feu. Les règles d’engagement, cela désigne les directives régissant l’emploi de la force armée. Il faut une “maîtrise du feu”, et pour cela il faut suivre un processus décisionnel clair et partagé pour que le recours à la force armée soit légitime, à bon escient, et que nous ne soyons pas face à un degré d’incertitude trop fort par rapport à la situation. Un autre facteur clé est le facteur stratégique , c’est-à-dire l’analyse du temps long. C’est celui de l’échelle de temps au-delà de de l’action immédiate. Le dirigeant d’entreprise peut avoir un horizon différent de celui du dirigeant militaire qui prépare l’avenir, mais il doit également « penser loin ». A l’échelle militaire, nous devons penser la stratégie en dizaines d’années. Il faut ainsi essayer de penser ce “temps long” et éviter de s’enfermer dans un seul bilan comptable de fin d’année qui bien sûr a son importance immédiate. Pour la pérennité de l’entreprise, il faut avoir une pensée stratégique, et faire des projections de très long terme. Pour cela, il ne faut pas s’enfermer dans des certitudes, il ne faut pas non plus penser « linéaire », même si cela est plus rassurant. Le défi du dirigeant est de combiner des exercices de court terme avec des projections à 10, 15 ou 30 ans. Cette pensée stratégique de long-terme est nécessaire. Si la France a connu une défaite en 1940 lors de la Bataille de France pendant la Seconde Guerre Mondiale, cela est dû à l’absence de pensée stratégique cohérente du monde politique français, et de ses armées. Pierre Messmer, un de nos grands ministres des armées, et qui fut Premier Ministre sous la présidence de G. Pompidou, me confiait que cette défaite est l’événement le plus marquant de sa vie : “Mai 40, plus jamais ça.”, disait-il, car il s’agissait d’une défaite morale et physique pour la France, un effondrement, une absolue rupture stratégique. La vision de la construction d’un outil militaire doit être en phase avec la vision politique de l’avenir du pays. Et il me semble indispensable que les entreprises pensent le monde et contribuent à la vision stratégique de leur pays. Le risque des entreprises commerciales est de ne penser que gain économique, et d’en oublier leur rôle social et leur implication dans l’autonomie stratégique aujourd’hui plus que jamais nécessaire pour garantir la cohérence et le phasage avec les objectifs politiques. Servir, est-ce la mission première d’un leader, une mission qui passe avant celles d’innover, de décider ou encore de conduire un groupe ? Bien entendu, il faut avoir le sens du service. Une entreprise participe au service du bien commun. On ne doit donc pas commencer par “se servir” mais bien avoir en tête de servir l’intérêt général. Innover, décider, conduire un groupe sont de l’ordre de la mise en œuvre tactique. Ces tactiques ne sont que des déclinaisons d’un objectif stratégique plus général qui comprend notamment la notion de service. Servir c’est stratégique, donc oui c’est la mission première d’un leader. Pour conclure cet échange, selon vous, quel est le vrai secret pour être un bon leader ? Un peu plus tôt, je vous ai fait part de l’aspect essentiel du facteur humain dans la réussite d’une entreprise qu’elle soit militaire ou commerciale, d’avoir pour objectif de créer des relations de confiance réciproque avec son personnel. L’élément qui fait la différence se résume en un mot : la confiance. Il faut essayer de travailler dans une relation de confiance avec tous les échelons. La confiance s’accorde a priori. Et nous devons montrer que nous faisons confiance à chaque individu car cela est un gage d'engagement de sa part. Cela permettra ensuite la réussite des missions. • La confiance n’exclut pas du dialogue ferme, si nécessaire. • La confiance n’exclut pas de dire non. • La confiance n’exclut pas d’avoir des explications en tête-à-tête. Il faut avoir le courage de dire les choses, les équipes ont besoin d’avoir des leaders qui leur disent les réalités. Il faut également savoir dire les éléments moins agréables à une personne. Il faut le faire de manière bienveillante, jamais en groupe par exemple. Il faut savoir gérer le dialogue et ne pas jouer de jeu trouble : je dis ce que je vais faire, et je fais ce que j’ai dit. La notion de confiance implique également de ne pas cacher les difficultés rencontrées. C’est être courageux que d'assumer les moments difficiles en face de la base et de prendre la parole directement et non par l’intermédiaire d’un porte-parole ou d’un communiqué impersonnel. Cela contribue à respecter le pacte de confiance réciproque entre vous et chaque individu. Je remercie encore l’Amiral Jacques Launay d’avoir consacré du temps pour répondre à ces questions et ainsi nous faire profiter de la richesse de ses expériences. *Son parcours en détail : Conseiller d'Etat en service extraordinaire de Novembre 2014 à Novembre 2019, membre de la section de l'administration. Président du CA de l'Ecole nationale de l'administration pénitentiaire (ENAP) depuis novembre 2018. Président de formation de jugement à la CNDA. Un parcours professionnel intense, varié et passionnant de 38 ans dans la Marine Nationale et l'exercice de hautes responsabilités opérationnelles et humaines, dont 3 commandements à la mer: dragueur côtier "Pivoine" (1980-1981), Aviso "Commandant L'Herminier" (1988-1990), Frégate "La Touche Tréville" (1999-2001). Conduite des opérations avec le poste de sous-chef Opérations de l'Amiral commandant la force aéronavale intervenant en Adriatique lors du conflit du Kosovo (1999) à bord du Porte-Avions Foch, et avec les responsabilités d'Amiral Commandant la zone maritime Océan Indien (ALINDIEN) en 2007, embarqué sur le bâtiment de Commandement "Var". Relations internationales avec les postes d'attaché naval auprès de l'ambassade de France en Allemagne (1995-1998), de sous directeur affaires européennes et stratégiques au SGDN (2002-2004) , d'Amiral attaché de Défense près l'ambassade de France à Londres (2004-2006). Direction de l'état major de la marine (Major Général de la Marine) en 2008 et 2009 et contribution à l'élaboration du livre blanc 2008 et de la LPM 2009-2014. Inspecteur général des Armées (IGAM) de 2009 à 2012. De juillet 2012 à juillet 2013 pour le SEAE (service européen pour l'action extérieure) dans la corne de l'Afrique: mise en place et direction à Djibouti et dans les antennes régionales, de la Mission civile régionale de l'Union Européenne "EUCAP NESTOR", de renforcement des capacités maritimes des pays hôtes, avec compétences pour Djibouti, la Somalie, le Kenya, les Seychelles, la Tanzanie. Missions d'études et/ou d'audit sur des projets complexes ( programme de la Commission UE de sécurité maritime dans le Golfe de Guinée ) ou sur des organismes opérationnels (Fondations) en 2013/2014.

Ex-pilote de chasse Aujourd’hui nous échangeons avec Richard Ritt. Nous le rencontrons pour découvrir non pas un dirigeant d’entreprise de la société civile mais un ancien pilote de chasse issu du monde militaire. Son expérience lui a apporté une vision du leadership dans les airs. Tout d’abord, pouvez-vous nous présenter votre cheminement professionnel ? Depuis mon plus jeune âge j'ai toujours rêvé de voler, cette passion va m'amener à faire de nombreuses expériences aériennes : deltaplane, planeur, parapente, parachutisme, voltige, avion de chasse, avion de ligne… tout ce qui tenait l’air m’inspirait. Pilote de chasse durant 16 ans, instructeur en ravitaillement en vol et combat aérien, j'ai été membre de l’escadron 3/11 Corse de déploiement rapide, ce qui m’a amené à réaliser de nombreuses missions à travers le monde. (6 séjours en Afrique, missions en Norvège, au Brésil, en Turquie). J'ai également eu l'occasion de participer à l'exercice RED FLAG qui engageait 500 avions de combat (dont 4 avions français) dans un entraînement à grande échelle en plein désert du Nevada. J'ai passé ensuite 3 ans à l’escadron de transformation tactique de la Luftwaffe à Munich dans les fonctions de pilote-instructeur (langues de travail = anglais et allemand) avant de faire une expérience en compagnie aérienne. Plus tard, diplômé de l’ESCP Europe et de l’EM Strasbourg (Master de gestion d’entreprise ) j'ai exercé des fonctions de cadre supérieur dans une PME, un groupe suédois et chez WL Gore (marque Gore-Tex®, 10 000 employés), un groupe réputé pour la grande liberté d'action des collaborateurs et des équipes. La réputation de ce groupe sans hiérarchie m'a amené à intervenir dans de nombreuses entreprises, associations et grandes écoles pour présenter ce modèle unique au monde. A quoi ressemble votre univers de travail de pilote de chasse ? C’est une grosse galère, on rame tous les jours. Les heures de vol coûtent cher, il y a une grosse pression. Nous réalisons des missions denses, difficiles. Tous les soirs, on rentre avec des gros doutes. Ce n’est pas l’image du pilote de chasse véhiculée dans les films. On se pose la question si l’on reste et puis tous les jours nous éprouvons la satisfaction de passer une étape. Cet environnement hostile crée une cohésion entre les pilotes d’escadron. Nous sommes soudés car nous évoluons dans un univers très dur. L’environnement est hyper complexe avec une réglementation très lourde. La communication au sein d’un escadron est également complexe car tout se passe à une vitesse ultra-rapide et il faut se coordonner à plusieurs, il faut être précis dans sa communication. L’effort mental est soutenu et l’effort physique également avec un facteur de charge de 5 à 7G, soit 5 à 7 fois son poids à supporter dans les virages par exemple. La durée maximum d’une mission de combat aérien est de 30 minutes tellement l’effort est intense. Ce n’est pas de la rigolade. Bien sûr, il y a des moments magiques, il y a 10% de moments géniaux. Survoler la planète, seul dans son cockpit est une expérience unique, indescriptible, Je n’oublierai jamais le survol de la forêt équatoriale, un moment suspendu, hors du temps. Ou cet atterrissage dans le désert du Tchad, d’une beauté extraordinaire. Quels sont les enseignements issus de votre expérience militaire qui pourraient aider les dirigeants d’entreprise de la société civile ? Je pense qu’il faut former les gens à la dure. Pour savoir gérer le stress, il faut connaître ce que c’est. Et pour cela, il faut le vivre. En formation pour des sections d’élite, certains exercices sont risqués comme marcher à 15 mètres de hauteur sur une poutre sans filet. C’est ce qui s’appelle être dans une réelle situation de stress. On ne forme pas le GIGN avec des powerpoints… Le subconscient enregistre beaucoup de choses et cela permet de développer l'intuition. Et pour enrichir cette intuition il faut vivre physiquement les situations, ressentir dans ses tripes, pour que cela s’enregistre en nous. Dans des entreprises civiles, j’ai rarement été stressé car les situations sont finalement anodines lorsqu’on les analyse. Vivre des situations éprouvantes en formation, cela renforce. Mettre les personnes dans un scénario réel pour qu’ils soient au coeur de l’action, où l’expérience va les marquer, puis débriefer les événements qui se sont passés, cela permet de réellement les impliquer dans leur apprentissage. Le principe de Fiedler et la théorie des contingences me paraissent essentiels. Le style de leadership est corrélé à l’environnement dans lequel le leader évolue. Le contexte formate le leader : en situation de crise ou dans une session de créativité, les attitudes du leader seront différentes. Les militaires passent de nombreuses années en formation et une culture militaire va être intégrée progressivement dans leur référentiel de valeurs. La rigueur, la fermeté, la détermination… et bien d’autres feront partie de leur ADN et de leur style de leadership. On est équipier avant de devenir leader de patrouille. Il y a toujours un ou des exemples à suivre. Un leader découle de son univers et après avoir observé des exemples de leaders autour de lui, il va fonctionner comme eux. Il aura intégrer les règles explicites et au fur et à mesure les règles implicites. La culture de leadership s’exprimera notamment par le langage et l’attitude physique. A l’opposé de mon expérience militaire, chez WL Gore j’ai mis en oeuvre une posture d’un leader décontracté. La culture d’entreprise impose le style. Cela n’empêche pas qu’il y ait des points communs, peu importe le style. Un enseignement-clé est indispensable dans la posture de leader : la solidité. Un militaire, un manager doit être solide dans toutes les situations. Quand une crise explose, un manager doit absorber le stress, ne pas le transférer sur les autres, et prendre sur lui le stress de son équipe. Être solide c’est temporiser, absorber et distribuer. La solidité n’empêche pas d’être courtois. Le leader solide n’est pas un “soupe au lait”. Gueuler ou péter les plombs en situation de crise cela est la marque des faibles, un leader solide c’est tout l’opposé.

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Roman Baudin, dirigeant de TousPolitiques!, pour découvrir l’homme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions le voir simplement comme un chef d’entreprise installé à Paris et passionné par son activité. Et si, nous regardions Roman différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeant, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? C’est une très bonne question car souvent on dit qu’on n’est pas le même au travail que dans sa vie personnelle. Symboliquement, le fait de porter un costume lorsque l’on est dirigeant, c’est vrai que cela permet d’endosser les responsabilités en même temps et d’entrer dans un rôle que l’on a dans l’entreprise. Je ne porte d’ailleurs pas tous les jours un costume. D’un point de vue symbolique vestimentaire, il est intéressant de remarquer que cela forge sa “marque” personnelle. Comme lorsque j’ai croisé Christophe Barbier dans le métro sous 35 degrés, il portait sa célèbre écharpe rouge. Mon costume de dirigeant est à mi-chemin entre la représentation du sens des responsabilités et une forme de décalage que je cultive par rapport à l’univers para-politique dans lequel j’évolue. L’univers politique est constitué d’une grande diversité et en même temps respecte des codes. Le costume de dirigeant peut se transformer en armure lorsqu’on est confronté à une adversité mais en aucun cas il ne doit se transformer en masque derrière lequel je ne suis plus moi-même. Rester authentique dans mon costume professionnel ou ma vie personnelle est essentiel, il faut faire attention à ne pas devenir quelqu’un d’autre. Le plus important c’est de se sentir bien dans le costume que l’on porte et si ce n’est pas le cas il faut en changer. Un costume qui correspond à une autre de mes passions est celui lié à la cuisine. J’aime cuisiner, j’aime découvrir la gastronomie, l’art de la table est d’une richesse immense entre la dimension gustative, olfactive, visuelle et également la dimension culturelle que cela revêt. Cela permet aussi d’exprimer une créativité individuelle. Derrière les différents costumes que je peux porter que cela soit celui du dirigeant, du cuisinier ou celui qui aime faire la fête avec ses proches, je suis le même : à la fois conformiste et toujours en décalage. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Je suis passionné par mon boulot. Je ne mets pas vraiment de frontière entre le pro et le perso. A une époque je ne débranchais jamais, on pouvait me contacter à n’importe quelle heure, n’importe quand. Encore aujourd’hui, tous les matins quand je prends ma douche je pense à Tous Politiques! , même le week-end. D’ailleurs, le rythme du week-end, qui contraste avec l’intensité de la semaine, permet de trouver des réponses parce qu’on n’est pas plongé dans l’opérationnel du quotidien. Il est important de cadencer, séquencer son emploi du temps. Lorsque je suis avec mes amis, mes proches, les sujets principaux de discussions et nos activités ne sont pas focalisés sur le travail. Cet été, par exemple, j’ai coupé toutes mes applications professionnelles de messagerie pour avoir une réelle coupure et ranger mon costume de dirigeant pendant l’été. Quand tu es passionné par ton sujet, l’extérieur a tendance à t’enfermer dans cette passion. Il est nécessaire de ne pas céder à cette perception que les autres pourraient nous renvoyer. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Elles sont de deux ordres : opérationnelles et fondamentales. Les difficultés opérationnelles sont liées au fonctionnement de la structure, c’est externe à la personne du dirigeant. Comment résoudre une situation de crise ? Comment convaincre des personnes pour soutenir le projet ? Comment gérer un conflit ? ... Toutes ces questions, tous les dirigeants se les posent, c’est inhérent à la vie d’une structure. La deuxième difficulté est directement liée au dirigeant. Depuis 2 ans, tout s’articule bien pour Tous Politiques! , j’ai la chance de travailler avec une équipe formidable. Pour en arriver là, il faut trouver sa place au sein de sa propre équipe. Comment me réaliser en tant que dirigeant ? Comment réussir à me conformer à ce que l’on attend de moi tout en réussissant à imprimer une empreinte personnelle ? Quel est le sens de mon action de dirigeant ? Quel est l’impact que je peux avoir sur l’équipe ? Être dirigeant ce n’est pas inné, on apprend tous les jours. Si on ne se pose pas la question de la place que l’on a, on n’arrivera jamais à aller quelque part avec son équipe. Parfois il faut être dans une posture opérationnelle : insuffler une impulsion à l’équipe ; à d’autres moments il faut être dans une posture visionnaire : proposer des idées novatrices pour le futur. En réalité ce n’est pas une difficulté, c’est un défi. Ce questionnement et cette recherche d’équilibre dans une entreprise, c’est le sel de ce métier, ce qui le rend passionnant. Le défi c’est de trouver un équilibre, qui est précaire et en perpétuelle évolution, et pour cela je garde toujours en tête cette question : Comment en tant que dirigeant, je me mets au service de mon équipe pour que collectivement mon équipe et moi nous grandissions et atteignions notre ambition commune ? Son activité : Tous Politiques! L'institut de formation des élus, responsables politiques et citoyens progressistes. Pour en savoir plus : https://touspolitiques.fr/

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Agathe Wautier, dirigeante du Galion Project, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée à Paris et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Agathe différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Est-ce que j’enlève vraiment mon costume de dirigeante ? Je ne suis pas sûre de l’enlever réellement tant il est toujours là dans un coin de ma tête. Être dirigeante du Galion : c’est tout le temps. J’y pense toujours : comment nous améliorer, est-ce que j’ai fait le bon recrutement, est-ce que les membres, les salariés sont heureux, une nouvelles idée arrive... Bref ça n'arrête jamais et c’est un vrai challenge que d’enlever ce costume. En revanche, depuis 3 ans, le costume de maman m’oblige à oublier celui de dirigeante. Mes 2 enfants arrivent bien à effacer mon bébé pro. Le dernier costume c’est celui que j’enfile volontiers avec mes amis pour aller boire du rosé en terrasse ou avec mon chéri pour une session de kite-surf ou de surf. Le sport c’est déconnexion garantie. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Ils s’imposent. Avant d’avoir le costume de maman, je n’avais pas d’agenda professionnel et perso : tout débordait. Depuis que j’ai les garçons, je suis obligée d’être plus rigoureuse. Avoir des enfants m’a permis d’être plus performante, de mieux m’organiser. Le temps étant compté et le rythme des enfants étant un impondérable, on trouve des solutions pour améliorer sa manière de travailler. Une grosse frustration lorsque l’on est dirigeante et entrepreneur dans l’âme c’est d’avoir 1000 idées avec un temps fini. On est entouré de personnes qui ont aussi plein d’idées et on aurait envie de tout faire. Je dois trouver un équilibre entre : Diriger le Galion Lancer de nouveaux projets Garder du temps pour moi Et garder du temps pour soi, il ne faut pas l’oublier. Cela permet de s’évader, de réfléchir, prendre du recul, faire du sport ou tout simplement respirer. Un bon dirigeant sait bien gérer son agenda et sait faire respecter les plages horaires de son emploi du temps. Il faut être super stricte et j’avoue que j’ai du mal ayant toujours préféré l’option freestyle ! C’est un vrai challenge pour lequel j’ai choisi d’être accompagnée par un coach de dirigeants pour trouver un meilleur équilibre notamment dans la gestion de mon agenda mais surtout pour emmener le Galion à l’étape supérieur. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Sans aucun doute : le recrutement et le management. Attirer les talents, les fidéliser et les faire grandir : c’est la clé pour une entreprise performante et saine. Pour réussir, il faut définir un projet commun et penser à ce que l’on peut proposer pour accompagner le développement au sein de l’entreprise. Là on comprend l’aspect de “leader” que revêt le costume de dirigeant car il faut avoir cette énergie, pour embarquer les équipes et les motiver dans l’accomplissement de notre ambition. Une autre difficulté à laquelle je suis confrontée c’est moi-même : je suis mon pire cauchemar. Prendre conscience que l’on se met ses propres plafonds de verre, et ensuite réussir à les briser ; oser aller à la prochaine étape, ça demande du courage. Être bien entourée et se faire confiance, c’est essentiel pour pouvoir avancer et aller toujours plus loin. Son activité : The Galion Project The Galion Project est le think-tank de référence des entrepreneurs de la tech dont l'ambition commune de changer le monde grâce à l'innovation de rupture. Pour en savoir plus : https://thegalionproject.com/

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Virginie de Luca, dirigeante chez Siegeair, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée à Paris et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Virginie différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Mère et épouse ! Entre 7h30 et 17h, j’ai le costume de dirigeante. Je le porte encore lorsque je suis en voiture, cela me permet de passer des appels et une fois chez moi j’aime cuisiner et cela me permet d’enlever le costume de dirigeante. Après la plage horaire de travail, je m’occupe de mon fils, je joue avec lui et puis j’ai des vraies soirées où nous dînons en famille tous les 3. Je profite du week-end : jouer au golf, passer du temps avec des amis, sortir... sont des moments importants pour mon équilibre. Pour parler d’équilibre, il faut avoir autre chose que le travail à mettre dans l’équation. Donc c’est vraiment important pour moi d’avoir une vie riche en-dehors de mon entreprise. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? A 17h00 je récupère mon fils et ce repère me permet de faire tout rentrer dans l’agenda. Mettre une contrainte dans l’agenda permet de s’organiser en vue d’un objectif. Je pense d’ailleurs que cela serait bénéfique aux entreprises de déterminer une certaine heure à laquelle tout le monde doit quitter le bureau. Cette perte de repère dans l’emploi du temps est un mal bien français : entre la volonté de faire plaisir à la direction en restant tard et le sentiment d’être un élément indispensable de l’entreprise. Je constate effectivement qu’il peut y avoir de l’inefficacité dans les modèles de fonctionnement actuels où l’on passe plus de temps à expliquer ce que l’on va faire, ce que l’on a fait et comment plutôt qu’à réellement faire et cela rallonge en effet considérablement le temps nécessaire à réaliser des actions. Depuis que je suis dirigeante de mon entreprise, je n’ai pas besoin de rendre des comptes aux actionnaires et cela permet d’être véritablement efficace. Ce souci d’efficacité passe également par un cloisonnement de mon emploi du temps. Entre 8h et 17h je suis focalisée sur mon travail. Je ne pense à rien d’autre qu’à mon entreprise. Et cela n’enlève pas des imprévus comme lorsque la crèche ou l’école appelle parce qu’il y a une petite urgence mais en dehors de cela, je ne me disperse pas. Ne pas tout mélanger et faire succéder les costumes est ma manière d’avoir un agenda équilibré. Je ne travaille quasiment pas le week-end, et c’était déjà le cas lorsque j’étais salariée. Il y a un temps pour tout et maintenant je ne travaille plus non plus pendant mes soirées, j’ai d’autres costumes que celui de dirigeante. Travailler 90h par semaine, ce n’est pas être un brillant chef d’entreprise. Un brillant chef d’entreprise est un chef d’entreprise bien entouré avec une entreprise qui génère suffisamment de rentabilité. Avoir des adjoints sur qui on peut compter est primordial. Je préfère diminuer la rentabilité de l’entreprise en ayant une personne de plus dans l’équipe pour le bon équilibre de l’entreprise et de mon emploi du temps. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Recruter c’est compliqué surtout lorsque l’on est une PME. Une entreprise du CAC40 reçoit tous les jours des candidatures et pour une PME ce n’est pas la même réalité… Chercher des talents pour une PME en forte croissance et avec une belle rentabilité ce n’est pas facile. Les profils que je recrute sont des artisans, des personnes qui ont des mains en or. Les canaux de recrutement traditionnels comme les cabinets de recrutements ou Pôle Emploi ne sont pas adaptés pour ces métiers là. Et puis d’un point de vue équipe, il y a la problématique du renouvellement des générations. Les personnes qui partent avec une expertise acquise après 30 ans d’expérience, cela représente des personnes hyper qualifiées. Lorsque l’on recrute un talent, il faut 5-6 ans pour le faire éclore, le faire briller. La notion de gestion de la ressource humaine dans une PME est vraiment centrale. Une autre difficulté liée à la direction d’une PME est liée aux outils à notre disposition. Dans un grand groupe, il y a une armée d’analystes, de contrôleurs de gestion et on peut faire des analyses pour améliorer la rentabilité à différents niveaux. A l’échelle d’une PME, l’effectif nécessaire pour réaliser des analyses serait beaucoup trop important donc pour piloter, on le fait à vue. Gérer son entreprise avec les tripes, avec son instinct, c’est le plus dur. La compétence-clé du dirigeant ce n’est pas la technicité, c’est l’instinct ! Savoir faire confiance à son instinct est crucial. Etant une femme de chiffres, cette confiance je me l’accorde en validant a posteriori par les résultats chiffrés. Il y a également d’autres indicateurs qui permettent de gagner cette confiance en son instinct. Il y a une dynamique perceptible par différents signaux : les sourires au bureau, le nombre de commandes, des facturations qui se passent bien… Pour diriger avec son instinct il y a 3 piliers : Se faire confiance Observer le regard des autres dans l’entreprise. Cela représente un miroir où l’on peut voir son propre reflet et sentir si on va dans le mur ou non. L’expérience. La dernière difficulté quand on est dirigeant est de bien comprendre quelle est notre valeur dans l’entreprise. Discuter avec des personnes extérieures à mon entreprise représente une source d’enrichissement pour moi et in fine pour l’entreprise car je vais pouvoir appliquer des bonnes pratiques au sein de mon entreprise. Il est compréhensible que les équipes souhaitent que leur dirigeant soit à leur côté au quotidien et pourtant cela ne serait pas leur rendre service. Si je reste dans l’entreprise, je ne pourrai pas apporter des richesses extérieures. Le cercle vertueux que je mets en oeuvre pour garder une fraîcheur dans ma direction : Je suis entourée d’une équipe sur qui je peux compter Je m’extrais du cadre de l’entreprise J’observe ailleurs, je rencontre, je découvre, j’apprends J’améliore en appliquant des idées externes Dans un grand groupe c’est la différence entre le président et le DG. Le DG encadre la partie opérationnelle et le président délivre la vision. Dans une PME, le dirigeant très opérationnel ne doit pas oublier ce rôle essentiel du président. J’encadre le premier rang, cela correspond à la direction générale et je prends le temps d’enrichir la vision en tant que présidente. Il faut faire évoluer l’image que l’on a des dirigeants de PME : il doit être opérationnel, s’occuper de tout, des factures, des clients, de la gestion RH etc. Un dirigeant de PME doit consacrer du temps à l’extérieur de son entreprise c’est sa manière d’apporter de la richesse au sein de sa propre entreprise. Siegeair : Les activités de Siegeair couvrent l’ensemble des métiers de la tapisserie contemporaine et de la menuiserie en siège. Pour en savoir plus : https://siegeair.com/

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Sylvie Casenave-Péré, dirigeante chez Posson Packaging, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée dans la Sarthe et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Sylvie différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Pour une femme, il n’y a pas vraiment de “costume de dirigeant” comme pour les hommes. Il y a certes les tailleurs et j’adore en porter mais on peut remarquer qu’il y a une ambigüité sur le terme. Il n’y a pas de code vestimentaire dédié. Sinon, un costume qui me redonne de l’énergie quand je rentre chez moi : mon pyjama. Cela peut faire sourire et pourtant c’est vrai ! Mon bonheur passe par l’activité physique avec des costumes plus “à la cool”. Profiter de l’été en maillot de bain et aller nager en mer en Vendée, c’est une reconnexion à la nature et cela me fait un bien fou. L’hiver cela passe par le yoga qui se pratique à l’intérieur. La tenue de course à pied est également présente dans les affaires que j’aime porter. Pratiquer une activité physique envoie des signaux à ma tête : “on débranche maintenant”. Le soin de mon mental passe par le corps. Rien que d’en parler, j’en ai le sourire jusqu’aux oreilles. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Très facilement ! Je ne sacrifie jamais une séance de course à pied ou de yoga car c’est vital d’accorder du temps pour le corps. Une bonne santé passe par un équilibre entre corps et mental. J’ai organisé ma vie autour de mon travail, je ne fais aucun choix, je fais tout ! Et même si je n’en parle pas, ma famille tient une grande place dans ma vie. Je prends du temps au fil de l’eau tout au long de l’année pour trouver cet équilibre, en revanche je consacre peu de temps aux vacances car je n’aime pas particulièrement cela. La gestion de mon agenda est pilotée par un concept : “Je suis dirigeante parce que je veux être maître de mon agenda”. Personne ne gère mon agenda à ma place. L’objectif est de trouver un équilibre constant et durable dans mon agenda. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Je ne vois pas de difficultés. Et s’il y en a vraiment une, je la partage avec d’autres et la transforme en opportunité. Comme une perchiste qui se trouve face à une barre très haute. Je ne vois pas de mur infranchissable, je me projette au-delà de ce mur. Je ne vois pas de blocage mais des tremplins. Les relations humaines me ressourcent énormément et j’aime les gens. Le travail en équipe permet des mises en oeuvre de solutions collectives plus abouties qu’une solution individuelle. Je n’ai jamais cherché les situations de confort et lorsqu’il y a 25 ans un cabinet de recrutement me contactait avec comme argument : “cette opportunité a beaucoup d’avantages et cela sera simple” ; cela ne m’intéressait pas. J’aime les situations complexes, relever des défis et des challenges. On aura tout le temps d’être au repos lorsque l’on sera mort, tant qu’on est vivant, autant vivre avec passion et envie. Posson Packaging : Créée en 1942, POSSON PACKAGING imprime des packagings en carton à Sablé-sur-Sarthe, à proximité immédiate des gros pôles de production industrielle agroalimentaire, Hygiène Santé et Automobile de l’Ouest. Pour en savoir plus : http://www.posson.fr/home/page/index

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Georges-Edouard Dias, dirigeant chez Quantsreams, pour découvrir l’homme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions le voir simplement comme un chef d’entreprise installé à Paris et passionné par son activité. Et si, nous regardions Georges-Edouard différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeant, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Cela m’arrive de remettre de temps en temps mon costume de dirigeant et celui que je porte le plus maintenant c’est celui d’enseignant-chercheur. Enseigner est une vraie passion qui me permet également de découvrir de nouveaux sujets. Je réfléchis par exemple sur la cryptomonnaie dans les modèles financiers ou la blockchain pour sécuriser les transactions afin de proposer des modèles alternatifs à la finance traditionnelle. Depuis la crise de 2008, nous sommes dans un monde qui remet en cause le “capitalisme 1.0” en repensant le principe financier. Avec les nouveaux modes de fonctionnement de notre société, il est possible d’imaginer une décentralisation de la monnaie et de nouveaux algorithmes pour la finance de demain. Cela est crucial pour contrer la fracture sociale de nos sociétés occidentales qui mène vers une guerre civile. Aujourd’hui, tous les signes non-soutenables deviennent des motifs de rejet de l’autre dans notre société. Par exemple, conduire un SUV renvoie une image qui n’est pas acceptable compte tenu des inégalités. Et des ghettos pour riches se créent et la fracture devient de pire en pire. Il est nécessaire de repratiquer l’inclusion, notamment financière. Ce costume d’enseignant-chercheur m’amène aussi à observer la richesse du modèle économique et social africain. L’agilité, l'intuition, la débrouillardise sont des qualités qui sont propres à l’Afrique. Le XXIème siècle est le siècle de l’Afrique. Modèles américain et chinois, différents mais pas tant, sont hégémonistes et génèrent les mêmes inégalités. Alors qu’un modèle communautaire est inclusif et égalitaire, il semble important de penser une forme de “reverse colonialism” où les enseignements proviennent d’Afrique vers l’Europe. L’avenir durable n’est pas “business in or for Africa”, il est “business from Africa”. Ce costume d’enseignant-chercheur est challengeant et permet de garder une réelle jeunesse grâce aux étudiants. D’ailleurs, l’expérience permet d’avoir une vision plus jeune que les étudiants. En Grande École, les étudiants cherchent à reproduire les modèles de réussite des anciens, or aujourd’hui ces modèles ont montré leur limite et ne sont plus souhaitables. Et puis est-ce que c’est un objectif de vie d’être millionnaire à 30 ans avec une start-up et de se mettre à la retraite ? Je ne suis pas sûr. Je prépare également mes futurs costumes pour la retraite : cressiculteur et un autre pour faire le lien entre enseignement supérieur et Afrique. Pour l’instant, le costume de cressiculteur est en cours de confection pour permettre la résurrection de la culture du cresson à Cailly-sur-Eure. C’est un ancrage physique, local, géographique important pour moi. Et la spécificité de ce lieu provient de la pureté de l’eau de source qui est à 12 degrés et qui permet la bonne culture du cresson mais pas que... On peut aussi imaginer l’élevage de belles truites. Le deuxième costume en cours de création est aussi lié à un ancrage territorial, cette fois-ci un peu plus loin que la Normandie : les Mascareignes (nom donné à l’archipel formé par la Réunion, l’île Maurice et Rodrigue). Je pense qu’imaginer une institution telle qu’HEC qui s’implanterait dans cette région du monde pour valoriser l’intelligence de l’Afrique de l’est, cela serait une réelle avancée pour l’évolution des formations occidentales classiques. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Cela s’intègre très bien. Trois demi-journées par semaine sont consacrées aux cours. Et le reste du temps, je peux avoir un costume professionnel comme celui de dirigeant. Les enseignements que je maîtrise déjà, cela ne prend pas tant de temps que cela. Il faut certes rester à la page, surtout quand ton enseignement porte sur le marketing et le digital. Après sur un sujet comme l'Afrique, j’écoute beaucoup de sources pour découvrir et cela prend du temps. Après le temps investi dans les recherches liées à l’enseignement ce n’est pas vraiment perdu car les résultats sont bénéfiques pour mes projets professionnels. Et pour réussir à combiner agenda personnel et professionnel, je combine les intérêts pro et perso. Des connaissances professionnelles peuvent devenir des amis et cela facilite l’arrangement des agendas. En tout cas, je fais tout pour toujours avoir, même lorsque je serai à la retraite, des passions que je peux cultiver. M’enrichir intellectuellement, peu importe le support, est vital pour mon équilibre. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Diriger sa propre entreprise c’est différent que d’être cadre dirigeant chez L’Oréal. Quand tu es cadre dirigeant, tout le monde vient frapper à ta porte. Quand tu es à la tête de ta propre entreprise, tu te retrouves seul. Au début, ton réseau prend des nouvelles, d’anciennes relations professionnelles te reçoivent et puis le temps passe et puis il n’y a plus personne, enfin il reste des personnes fidèles sur qui tu peux compter. Passer de l’euphorie et l’excitation du début à la stabilité d’une direction d’entreprise où le sens guide l’action, là est la vraie difficulté. “A moi l’aventure” on regarde les tendances, on se positionne sur un créneau qui semble porteur et puis finalement un jour tu te rends compte que “non ce n’est pas moi, ce que je fais, ça ne me ressemble pas”. Il y a des étapes qui aident à surmonter cette difficulté : Se comprendre soi-même, puis comprendre les autres. Accepter d’être mis en challenge par un groupe. Apprendre à d’autres niveaux : ne pas écraser et ne pas se faire écraser Le fait d’être en contact avec des étudiants (Grande École, MBA, Executive Education) me donne le privilège d’être remis en question régulièrement. La question du sens c’est aussi respecter cette locution anglaise “Walk the talk”, autrement dit faire ce que l’on prêche. Mon projet lié à la cressiculture par exemple ce n’est pas uniquement pour un intérêt personnel. C’est un projet social qui apporte de la valeur à la société avec une création d’emplois et une préservation d’une culture locale. Le lieu permettra également de valoriser le talent d’artiste-peintre de mon épouse pour utiliser l’art comme thérapie pour des démarches de réhabilitation par l’art. Se regarder dans les yeux des autres et voir ce que l’on véhicule, c’est compliqué et pourtant cela révèle si on est dans le vrai ou non. Il faut découvrir ses talents et les exploiter. Ces talents seront alors reconnus et généreront une demande. Ca a l’air facile, et en réalité c’est super dur. Quantstreams : HOSPITALITY LAB & PRACTICE FOR BRANDS At the digital age, customers are hunters and brands are their hunt game. At QuantStreams by placing hospitality at the core of your business, we make your brands the customers’ best targets. Pour en savoir plus : https://quantstreams.com/

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Laura Corinti, dirigeante de 3 restaurants et une épicerie à Paris et en région parisienne, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée à Paris et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Laura différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? C’est difficile de répondre. Il y a une grosse différence entre celui que j’aimerai enfiler et celui que j’ai. C’est très lié au secteur de la restauration car je travaille quand les autres ne travaillent pas et je suis libre quand les autres travaillent... La partie sociale de ma vie je l’ai perdue en devenant dirigeante d’entreprise, en tout cas au début, je l’avais vraiment perdue. Depuis 4 ans, j’essaye petit à petit de récupérer un costume “social”. Parce que mes amis ou ma famille qui passent au restaurant, eux ils me voient comme Laura, l’amie ou la fille, et moi je suis également Laura la dirigeante sur son lieu de travail. Et un fossé se creuse rapidement sans s’en apercevoir, happée par le rythme de travail que l’on a. Un autre costume sera un jour celui d’être mère. J’ai la chance d’être associée avec mon frère et de le voir fonder une famille avec 2 enfants et il réussit à concilier son statut de dirigeant avec une vie de famille épanouie. D’ailleurs, pour une carrière, le fait d’avoir un congé maternité et puis dans les mentalités aussi, être femme dirigeante et mère, c’est moins évident que pour les hommes. Dans les costumes que j’arrive à enfiler de temps en temps c’est celui de dessinatrice ou de photographe. En tout cas le costume que j’espère récupérer pleinement c’est celui d’une vie sociale normale ! Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Lorsqu’on travaille 6 jours sur 7 avec des horaires jusqu’à minuit et parfois au-delà, c’est sûr que c’est une question. Le rythme décalé avec mon entourage également complexifie mon agenda. Avant, mon agenda personnel se faisait en fonction de mon travail et de celui de mon mari afin d’optimiser nos moments communs et mon temps libre. Le risque est de s’oublier et de ne plus tenir le coup physiquement et mentalement. J’ai vite vu cet écueil dans la gestion de l’agenda et au bout d’un an, j’ai décidé de m’accorder du temps pour moi. J’ai également décidé de ne plus faire mes trajets en métro car cela ne permet pas de couper le rythme soutenu du travail et à la place je marche. Faire mes trajets à pied, ça me permet de prendre le temps de déconnecter pendant quelques instants avec les responsabilités que j’ai. On pense, on réfléchit tout le temps à son entreprise, ça fait partie de chaque instant et pour “switcher” ça ne se fait pas en 5 minutes, il faut prendre le temps d’enlever le costume de dirigeant avant de pouvoir en enfiler un autre. Par exemple, le jour de mon mariage j’étais dans ma robe de mariée pas dans mon costume de dirigeante, il y a eu un accident du travail dans un des restaurants, et bien le dirigeant est toujours joignable pour gérer ce genre de situation. Finalement c’est mon frère qui a géré la situation mais c’est une responsabilité non-stop même quand tu ne travailles pas. Et on se rend compte qu’en étant pas là, tout s’est quand même bien passé et tout le monde va bien aujourd’hui. M’imposer des plages horaires dans mon agenda pour réaliser des activités comme le dessin ou la photo ce n’est pas non plus mon mode de fonctionnement, je préfère faire en sorte d’avoir des moments où je peux être seule 1h ou 2 et à ce moment-là j’en profite, parfois ces moments arrivent de manière inattendue. Je peux voir une belle lumière en rentrant le soir et en profiter pour prendre un moment pour faire de la photo. Pendant les vacances aussi, c’est un moment propice pour la photographie. Et sinon, appeler mon père et faire de la photo avec lui, en fonction du moment, c’est également une possibilité. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? J’en ai plein ! Avant d’être dirigeante, j’étais salariée dans une start-up éditrice de logiciel RH. Et la réalité que je connaissais comme par exemple le management ou la gestion de projet, ça n’a pas grand chose à voir avec le monde de la restauration. Trouver sa place en tant que dirigeante c’est difficile surtout dans un univers jusque là inconnu. J’ai d’abord commencé serveuse dans mon propre restaurant pour apprendre à connaître le métier. J’ai également revu mon approche du management car dans la restauration c’est très hiérarchisé, l’organisation est ordonnée, militarisée et les personnes avec qui je travaille sont peu ou pas spécialement qualifiées. Dans la figure du dirigeant en restauration, il peut y avoir plusieurs écueils : Ne pas comprendre/réussir dans l’opérationnel Avoir une image de “méchante patronne” Avoir une image au contraire très paternaliste pour aider ses salariés au maximum en tenant compte de leurs situations Avoir une vie “normale” L’autorité c’est facile de par le statut de dirigeant mais ce n’est pas ce qui me semble être une clé pour être épanouie et pour entretenir des relations harmonieuses. La place équilibrée de la dirigeante c’est une recherche de la bonne posture entre savoir écouter ses salariés et savoir aussi s’écouter soi-même. C’est un challenge permanent. Son activité : Pour découvrir directement les restaurants où partager une tranche d’Italie, voici les adresses : Merrigio (Paris 9) : http://meriggio-paris.com/ Metà e Metà (Montreuil) : https://www.meta-e-meta.com/ Damigiana (Paris 1er) : http://damigiana-paris.com/

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Edgar Roussille, dirigeant chez Trustfolio, pour découvrir l’homme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions le voir simplement comme un chef d’entreprise installé à Lyon et passionné par son activité. Et si, nous regardions Edgar différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeant, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? J’aime bien le costume de dirigeant car on touche à tout ! Si j’enfile d’autres costumes c’est par phase, en fonction des projets que je peux avoir par ailleurs. En ce moment, j’enfile le costume d’architecte et également de PMO (project management officer) pour des projets d’achat immobilier. Un jour j’enfilerai le costume de père lorsque j’aurais des enfants. Il y a 10 ans, j’ai enfilé le costume de voyageur autour du monde car c’était mon projet du moment (ndlr. Edgar a participé au W project ). Ce qui est important dans n’importe quel costume que j’enfile c’est de pouvoir apprendre des choses nouvelles. En ce moment, c’est plomberie, hors d’eau/hors d’air, et mécanismes de construction. Par contre, porter le bleu de travail pour exécuter les tâches, ça me fait moins vibrer. J’adore découvrir et chercher à comprendre d’autres univers que je ne connais pas. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Je les intègre quand ça rentre ! J’habite sur Lyon, en 2018 et jusqu’au début 2019, j’étais à Paris 3 jours par semaine et je réalisais des A/R dans la journée, ce qui me faisait des semaines avec 12h de train. Le point positif c’est que ce temps de train me permettait de continuer à travailler et ça me permettait de ne plus travailler le week-end. Ca m’a permis de pouvoir apprécier les week-ends et j’ai une règle maintenant “le week-end c’est le week-end, je ne touche pas à l’ordi”. Par contre en semaine s’il y a une urgence à 22h, je suis toujours disponible. Je pense avoir réussi à trouver un équilibre fragile et j’ai pris conscience qu’il fallait y prêter attention. Par exemple, mes derniers congés c’était 2 jours l’été dernier… Et cette année j’ai prévu une semaine. L’absence de projet de vacances c’est un manque que j’ai pu ressentir et le fait d’imaginer les vacances que je vais passer, ça me fait déjà du bien. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? C’est sûr que la sphère pro/perso, les limites n’existent pas vraiment. C’est très prenant et j’aime ce que je fais en tant que dirigeant donc on peut oublier qu’il s’agit d’un costume de dirigeant et qu’il y a quelqu’un en-dessous du costume. Cet équilibre ou déséquilibre on peut le voir dans la vie personnelle quand on observe sa vie familiale avec son/sa conjoint/e ou ses enfants si on en a. C’est un révélateur qui existe et il m’arrive encore trop souvent d’avoir du mal à le prendre en compte dans la gestion de mon temps. Pour autant, je ne pense pas avoir besoin d’un coach de vie ou d’un thérapeute mais peut-être d’une aide externe pour installer des garde-fous ou des ancres pour ne pas déraper. Cela est nécessaire pour ne pas perdre pied dans son agenda. Une autre difficulté avec ce costume de dirigeant c’est sa dimension sociale et humaine qui peut faire peur. Animer des relations humaines harmonieuses c’est un véritable challenge. Pour l’instant la petite taille de l’entreprise nous permet d’avoir une proximité avec chacun dans l’équipe et il faudra préserver également cet équilibre dans le futur. Trustfolio : Trustfolio est le label de confiance des prestataires et services B2B. Grâce à Trustfolio, les entreprises peuvent expliquer facilement et publiquement pourquoi elles recommandent de faire confiance à un prestataire. Pour en savoir plus : https://trustfolio.co/

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Guillaume Potier, dirigeant de Wisembly, pour découvrir l’homme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions le voir simplement comme un chef d’entreprise installé à Paris et passionné par son activité. Et si, nous regardions Guillaume différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeant, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Je déteste les costumes, je suis plutôt jean-basket ! Ca a évolué avec les années et aujourd’hui j’en ai 3 : papa, geek constructeur et sportif. Le costume de parent je ne l’avais pas il y a 3 ans, c’est très structurant. C’est celui qui ne peut pas être mis de côté, il permet de créer une limite obligatoire avec le travail. Depuis que j’ai des enfants, j’ai une nouvelle responsabilité : m’occuper d’eux. Récupérer mon fils à la maternelle, faire le bain, le diner, jouer avec eux, les coucher… Et d’autant plus qu’un couple moderne permet à l’homme et à la femme d’avoir une vie professionnelle aussi riche pour l’un que pour l’autre. Le costume de geek passionné c’est celui là qui m’a poussé dans mon costume de dirigeant actuel. Construire avec des legos techniques ou des lignes de code, c’est ce que j’aime. J’adore créer en étant aux commandes. A un moment, d’ailleurs ce costume a fusionné avec celui de dirigeant et la limite pro/perso n’existait plus vraiment. Le costume de sportif lui me permet de garder un équilibre entre le corps et l’esprit. C’est un costume que j’ai toujours eu et c’est ma soupape, ce qui permet de débrancher, déconnecter avec l’univers intellectuel qui m’entoure. Prendre du temps pour entretenir et développer mes aptitudes physiques est indispensable pour mon bien-être. Et puis grâce à cela, j’ai tissé des relations sociales avec des personnes qui ont le même centre d’intérêt que moi. Cela permet de créer des relations locales dans mon environnement proche qui ne sont pas exclusivement des collègues, des partenaires ou des clients. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Avant 2017, mon agenda professionnel était tourné vers un objectif : l’hypercroissance. Depuis, mon costume de dirigeant a pris un cap pour une entreprise rentable, avec une croissance organique. Cela a un impact sur le niveau de stress qui lui aussi était “hyper”. Et puis ce changement a également coïncidé avec l’arrivée de mon premier enfant. Ma vision sur le temps de travail a beaucoup changé. 39-40h par semaine de manière efficace et équilibrée sont plus saines et productives que 60h parce que la qualité de mon travail ne peut pas rester constante avec des charges de travail difficilement supportables. Concrètement, je fais de la course à pied les mardis et jeudis midis, le week-end aussi. Ca m’arrive de courir après la journée de travail pour faire une coupure entre travail et le costume de papa. L’équilibre est également à trouver avec ma femme car si je jongle entre dirigeant, papa, sportif, geek passionné, elle a un équilibre tout aussi important à trouver. Aujourd’hui je suis fier de pouvoir dire que j’arrive à sortir du boulot tous les jours en laissant mon costume de dirigeant au bureau. J’ai des coupures réelles et c’est un luxe. Au début, pendant 2 ans, j’ai eu une relation abusive avec mon entreprise. Soirs et week-ends étaient dédiés à mon entreprise, si bien qu’on enlève même pas son costume de dirigeant avant d’aller dormir. Avec l’expérience, on se rend compte qu’il n’y a pas besoin d’être H24 disponible pour que l’entreprise tourne. En étant moins exclusif dans cette relation avec le travail, j’ai retrouvé du temps pour reprendre mon costume de geek passionné comme avec la création d’une librairie Parsley pour les devs qui est aujourd’hui utilisée par 300 000 sites web pour faire la validation des données des formulaires en ligne. J’ai pu continuer à assouvir ma soif de création mais de manière personnelle et non liée forcément à mon entreprise. Entre tous les différents costumes, je reconnais que ça fait des grosses journées quand même. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Vaste question. On pourrait aussi bien parler de difficultés opérationnelles, du quotidien qu’effectivement des difficultés liées au statut de dirigeant. Une des difficultés est la gestion du niveau de relation que l’on entretient dans l’entreprise. Wisembly, je l’ai longtemps considérée comme une famille, si bien qu’effectivement mon costume de dirigeant et celui de ma vie sociale ne faisaient qu’un. C’était peut-être une erreur pour mon équilibre. Par ailleurs, j’ai tissé des liens d’amitié fort avec des personnes de l’équipe, et j’ai plaisir à les voir dans un autre costume que celui de dirigeant et maintenant le distinguo entre les deux est clair. Une autre difficulté est inhérente à notre structure de direction car nous sommes 3 co-dirigeants. (ndlr. interview réalisée fin juin 2020, depuis la structure est co-dirigée en binôme) . Chacun de nous a ses propres costumes et quand on a les mêmes, c’est facile mais ça évolue avec le temps. Celui de parent par exemple, cela impacte mon équilibre et ça impacte également le fonctionnement avec mes associés. Arriver plus tôt le matin et se rendre disponible pour faire la sortie des classes en fin de journée, cela semble simple mais lorsqu’on s’est habitué à un mode de fonctionnement qui jusque là nous convient à tous les 3, il faut accepter que le paradigme évolue. Ca passe par le dialogue pour découvrir les costumes des autres et de nouveaux repères se trouvent par la suite. C’est compliqué d’être en lutte permanente pour éviter que le travail ne vienne phagocyter les autres costumes. Parfois on a des pics d’activité, ça arrive et on répond présent, il ne faut pas en revanche que cela vienne remettre en question tout ce qu’on a mis en place. C’est sûr qu’on pourrait toujours travailler plus, mais à quel prix ? Il faut savoir garder une capacité d’adaptation tout en veillant à garder un équilibre dans notre vie. Wisembly : Wisembly vous permet de garder le contact avec vos équipes en organisant des événements virtuels engageants. Pour en savoir plus : https://wisembly.com/

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Loïc Le Gac, dirigeant chez Thinkovery, pour découvrir l’homme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions le voir simplement comme un chef d’entreprise installé à Nantes et passionné par son activité. Et si, nous regardions Loïc différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeant, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Le costume de l’ami ! J’aime recevoir des amis, penser à leurs envies pour leur faire plaisir, cuisiner, partager des bons plats qui accompagnent agréablement la soirée. Interagir en refaisant le monde, en ayant des discussions passionnées ou simplement en blaguant sont des moments que j’apprécie vraiment. Cela peut également être le costume du joueur. Jouer avec les autres, c’est une autre forme d’interaction très ludique. Poker, billard, mölkky, ping-pong… et bien entendu les jeux de société. A l’opposé, le costume d’écrivain solitaire et rêveur m’offre des moments de solitude et de repos. Mes projets d’écriture ne dépendent que de moi contrairement au projet d’entreprise qui existe grâce à un collectif de personnes. Proche de celui de l’écrivain se trouve le costume du musicien qui pratique le piano et la guitare. Un costume où on ne crée pas, on interprète. C’est de l’ordre de l’exercice ça permet de se vider la tête, d’être zen. La musique je l’écoute aussi avec une oreille mélomane. Amateur de musique, de temps en temps, on fait des soirées où chacun partage son morceau du moment pour découvrir de nouvelles musiques. Pour revenir aux costumes où j'interagis avec d’autres, il y a aussi celui de l’innovateur, de l'argumentateur. Questionner les certitudes, challenger, développer un esprit critique pour chercher à réellement comprendre les choses. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si j’ai commencé en créant un magazine scientifique. Ce costume est un entre-deux avec le dirigeant-entrepreneur ou écrivain. Le dirigeant est en interaction avec des dépendances avec d’autres personnes. L’écrivain est solitaire avec pour soi-même pour seul responsable. Mais je ne suis pas qu’un cerveau ! Le costume de véliplanchiste ou de marcheur; je les affectionne aussi beaucoup ! Et puis, un costume incontournable qui me prend beaucoup de temps et qui est un vrai plaisir : celui de papa. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Pas bien ! Très peu, c’est marginal. Soit ça vient par opportunité avec des temps libres dans l’agenda, notamment avec les vacances. Mais cela est discontinu. Soit c’est plus régulier c’est entré dans mon mode de vie comme par exemple être avec mes amis, c’est simple, jouer avec mes enfants, c’est naturel. Et cela peut aussi se manifester comme une obligation. Je n’ai plus le choix, je dois enfiler un autre costume, faire une pause, sinon le costume de dirigeant va m’étouffer. J’ai essayé de caler des créneaux, de planifier dans mon agenda mais ça saute. Mettre des barrières c’est pas facile et s’y tenir encore moins. Cela relève d’une mauvaise organisation du temps. Savoir dire “non” à des sollicitations, prendre le temps de perdre du temps pour autre chose, cela permettrait de réconcilier les différents costumes dans mon agenda. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? C’est innombrable ! Je ne suis pas sûr qu’on ait le temps pour répondre à cette question. Deux composantes étroitement liées sont des réelles difficultés : l’humain et le réglementaire. Le dirigeant emmène un groupe dans une direction, il a la responsabilité de faire vivre un collectif. Ce collectif peut à l’intérieur avoir des intérêts parfois contradictoires, et puis la nature humaine peut être très belle et bienveillante comme elle peut être manipulatrice ou tâchée de mauvaises intentions. Les relations humaines dans le cadre de l’entreprise sont d’autant plus complexes qu’elles prennent racine bien au-delà du cadre de l’entreprise. Elles découlent de notre éducation en France sur le rapport que l’on a au travail. Le code du travail est inspiré à l'origine par le code civil avec un chef d’entreprise vu comme le bon père de famille. Et ce cadre juridique construit les rapports sociaux au sein des entreprises. Or un dirigeant d’entreprise n’est pas un professeur d’université, un psy ou un papa dans l’entreprise. Lorsque j’étais salarié, je ne me rendais pas compte de ce biais mais le chef d’entreprise se retrouve à devoir gérer des aspects qui dépassent les coutures de son costume et qui freine l’éclosion d’un collectif d’adultes tous responsables. En termes de responsabilités, on nous impose d’en revêtir beaucoup. Et cela est lié à la deuxième difficulté : l’aspect réglementaire. Dans une société libéraliste, ce qui est important c’est la liberté. Il se trouve que le cadre juridique pour entreprendre, au sens large, n’est plus en phase avec notre époque. Le contexte légal n’est pas propice pour innover sur le modèle social. Une entreprise qui souhaiterait plus de gains pour ses salariés se trouvera confrontée à des risques juridiques et cela génère une complexité dont on a pas conscience tant qu’on a pas ce costume de dirigeant. Finalement, le mythe du super-héros que l’on prête souvent au dirigeant d’entreprise empêche de voir l’être humain qu’il y a derrière ce costume de dirigeant. Il faut qu’il y ait un événement très grave pour que l’on prenne conscience du caractère humain, sensible du dirigeant. On commence enfin à en parler sur le plan psychologique. On prend conscience de la réalité de ces hommes et de ces femmes avec par exemple la création d’un numéro SOS pour les dirigeants d’entreprise. Une difficulté qui, une fois dépassée, est un soulagement pour le dirigeant, c’est de se rendre compte que l’entreprise existe et peut vivre sans soi. On peut poser le costume et on voir que l’entreprise ne dépend pas de l’homme ou la femme qui revêt le costume. Thinkovery : Thinkovery est une agence de digital learning. Leur métier est de conseiller et de répondre aux problématiques de leurs clients pour construire des marques de formation et des formations sur mesure. Pour en savoir plus : https://thinkovery.com/

CEO Zyl Aujourd’hui nous posons 3 questions Mathieu Spiry, dirigeant chez Zyl, pour découvrir l’homme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions le voir simplement comme un chef d’entreprise installé à Paris et passionné par son activité. Et si, nous regardions Mathieu différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeant, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Je n’enlève jamais mon costume de dirigeant. Il est en permanence sur mes épaules. Depuis 10 ans j’entreprends et cela me fait entrer dans la case “entrepreneur”. Dans le regard des autres je suis catalogué comme cela. Ca devient plus qu’un métier, ça devient une vocation. Un peu comme une personne qui est médecin, on a parfois du mal à voir la personne qui est derrière ce médecin. Jour et nuit, c’est un médecin. Je pense toujours à mon entreprise, même en congés. J’ai quand même d’autres costumes : père, mari, pote et sportif. Et ces costumes je les enfile par-dessus celui de dirigeant car il est très dur à enlever. Dynamiser une équipe, insuffler l’énergie c’est prenant et c’est vital pour une entreprise. Le temps avec les potes, on ne parle ni boulot ni enfant. On discute de tout et de rien. Et ça fait du bien ces week-ends entre potes, un costume plus léger à enfiler. Le costume de sportif, je l’enfile tous les midis avec mes collègues, histoire de pratiquer une activité en équipe mais aussi et surtout histoire d’avoir une bonne hygiène de vie, de me sentir bien et tout simplement vivant. Et le costume de père, c’est le plus important. Plus important que celui de dirigeant. Ca parait évident mais avalé par le rythme du travail, en prendre conscience peut prendre du temps. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? Tous les matins et tous les soirs, je suis un père pour mes enfants. Le soir, mon téléphone est coupé pendant 2h pour être sûr d’avoir ce temps de père et de mari. Mon agenda professionnel est l’agenda qui rythme mes journées et ma vie. Cela ne m’empêche pas d’aller récupérer ma fille certains midis pour déjeuner avec elle à la maison. Toutes mes vies sont mélangées, entrelacées. L’idéal est de vivre sa vie comme on a envie de la vivre, et je m’impose encore beaucoup de contraintes pour être sérieux. Je pourrai sûrement enfiler certains costumes plus fréquemment. Je ne le fais pas suffisamment aujourd’hui. J’ai du mal à lâcher car je suis un gros bosseur et passer du temps dans un autre costume que celui d’entrepreneur-dirigeant n’est pas dans mon ADN. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Il y en a plein : humaine, professionnelle, liées au marché, liées au projet… Jongler entre toutes les vies et assumer pleinement les responsabilités de père et de dirigeant c’est complexe, et c’est un choix que j’ai fait, que j’assume et qui m’apporte beaucoup de satisfactions. Dans les rapports humains, je ne travaille pas avec “mes salariés”, je travaille avec “mes collègues”. Le costume de dirigeant revêt une teinte hiérarchique qui complexifie les relations. En tant que salarié, je n’aimais pas subir la hiérarchie liée au statut. J’essaye de cacher au maximum le côté hiérarchique attaché au statut de dirigeant afin de pouvoir faire des réunions de travail participatives, où les interactions se font entre pairs et non avec un écart lié au statut. Sur la dimension humaine, on peut aussi se sentir seul en tant que dirigeant. Être entouré par des mentors, des investisseurs qui t’aident c’est important et pas que sur le plan financier. D’ailleurs l’aspect financier peut être une autre difficulté car le salariat a une certaine stabilité là où le statut peut générer une précarité et des revenus moins prévisibles qu’un salarié. Cette solitude on la retrouve surtout quand on échoue. Il y a 10 ans, je me sentais pousser des ailes et on se rend compte que créer une entreprise ce n’est pas si difficile. Par contre, la faire vivre dans le temps, c’est un réel challenge. Ce n’est pas une science exacte et je me plante encore une fois sur deux. J’ai accepté les échecs, j’ai compris que c’était normal. La “normalité” quand on regarde autour de soi c’est un ensemble d’entreprises qui réussissent. On ne voit que la réussite. Les entreprises communiquent sur leur succès et ça créé le biais suivant : on a l’impression que l’échec est marginal. On ne nous apprend pas à accepter l’échec et à rebondir. On nous laisse seul face à notre échec et psychologiquement l’homme, sous le costume, est impacté. L’impact va toucher ses relations amicales, familiales et ses autres costumes. Ca a une influence sur le reste. On idéalise le costume de dirigeant alors que ce sont des hommes et des femmes comme tout le monde. A juste titre, on accorde de l’attention au bien-être des hommes et des femmes qui ont un costume de salarié, il ne faudrait pas oublier les autres. En tout cas, je n’ai pas encore trouvé la destination où j’arriverai mais l’aventure que je vis est excitante et pleine d’apprentissages. Zyl : ZYL lance le tout premier réseau social des souvenirs. Pour en savoir plus : https://zyl.ai/