Virginie de Luca

Aujourd’hui nous posons 3 questions à Virginie de Luca, dirigeante chez Siegeair, pour découvrir la femme qui se cache derrière ce statut. Nous pourrions la voir simplement comme une cheffe d’entreprise installée à Paris et passionnée par son activité. Et si, nous regardions Virginie différemment ? Lorsque vous enlevez votre costume de dirigeante, quel(s) costume(s) aimez-vous enfiler ? Mère et épouse ! Entre 7h30 et 17h, j’ai le costume de dirigeante. Je le porte encore lorsque je suis en voiture, cela me permet de passer des appels et une fois chez moi j’aime cuisiner et cela me permet d’enlever le costume de dirigeante. Après la plage horaire de travail, je m’occupe de mon fils, je joue avec lui et puis j’ai des vraies soirées où nous dînons en famille tous les 3. Je profite du week-end : jouer au golf, passer du temps avec des amis, sortir... sont des moments importants pour mon équilibre. Pour parler d’équilibre, il faut avoir autre chose que le travail à mettre dans l’équation. Donc c’est vraiment important pour moi d’avoir une vie riche en-dehors de mon entreprise. Et tous ces costumes, ça s’intègre comment dans votre agenda professionnel ? A 17h00 je récupère mon fils et ce repère me permet de faire tout rentrer dans l’agenda. Mettre une contrainte dans l’agenda permet de s’organiser en vue d’un objectif. Je pense d’ailleurs que cela serait bénéfique aux entreprises de déterminer une certaine heure à laquelle tout le monde doit quitter le bureau. Cette perte de repère dans l’emploi du temps est un mal bien français : entre la volonté de faire plaisir à la direction en restant tard et le sentiment d’être un élément indispensable de l’entreprise. Je constate effectivement qu’il peut y avoir de l’inefficacité dans les modèles de fonctionnement actuels où l’on passe plus de temps à expliquer ce que l’on va faire, ce que l’on a fait et comment plutôt qu’à réellement faire et cela rallonge en effet considérablement le temps nécessaire à réaliser des actions. Depuis que je suis dirigeante de mon entreprise, je n’ai pas besoin de rendre des comptes aux actionnaires et cela permet d’être véritablement efficace. Ce souci d’efficacité passe également par un cloisonnement de mon emploi du temps. Entre 8h et 17h je suis focalisée sur mon travail. Je ne pense à rien d’autre qu’à mon entreprise. Et cela n’enlève pas des imprévus comme lorsque la crèche ou l’école appelle parce qu’il y a une petite urgence mais en dehors de cela, je ne me disperse pas. Ne pas tout mélanger et faire succéder les costumes est ma manière d’avoir un agenda équilibré. Je ne travaille quasiment pas le week-end, et c’était déjà le cas lorsque j’étais salariée. Il y a un temps pour tout et maintenant je ne travaille plus non plus pendant mes soirées, j’ai d’autres costumes que celui de dirigeante. Travailler 90h par semaine, ce n’est pas être un brillant chef d’entreprise. Un brillant chef d’entreprise est un chef d’entreprise bien entouré avec une entreprise qui génère suffisamment de rentabilité. Avoir des adjoints sur qui on peut compter est primordial. Je préfère diminuer la rentabilité de l’entreprise en ayant une personne de plus dans l’équipe pour le bon équilibre de l’entreprise et de mon emploi du temps. Quelles sont vos difficultés en tant que dirigeant ? Recruter c’est compliqué surtout lorsque l’on est une PME. Une entreprise du CAC40 reçoit tous les jours des candidatures et pour une PME ce n’est pas la même réalité… Chercher des talents pour une PME en forte croissance et avec une belle rentabilité ce n’est pas facile. Les profils que je recrute sont des artisans, des personnes qui ont des mains en or. Les canaux de recrutement traditionnels comme les cabinets de recrutements ou Pôle Emploi ne sont pas adaptés pour ces métiers là. Et puis d’un point de vue équipe, il y a la problématique du renouvellement des générations. Les personnes qui partent avec une expertise acquise après 30 ans d’expérience, cela représente des personnes hyper qualifiées. Lorsque l’on recrute un talent, il faut 5-6 ans pour le faire éclore, le faire briller. La notion de gestion de la ressource humaine dans une PME est vraiment centrale. Une autre difficulté liée à la direction d’une PME est liée aux outils à notre disposition. Dans un grand groupe, il y a une armée d’analystes, de contrôleurs de gestion et on peut faire des analyses pour améliorer la rentabilité à différents niveaux. A l’échelle d’une PME, l’effectif nécessaire pour réaliser des analyses serait beaucoup trop important donc pour piloter, on le fait à vue. Gérer son entreprise avec les tripes, avec son instinct, c’est le plus dur. La compétence-clé du dirigeant ce n’est pas la technicité, c’est l’instinct ! Savoir faire confiance à son instinct est crucial. Etant une femme de chiffres, cette confiance je me l’accorde en validant a posteriori par les résultats chiffrés. Il y a également d’autres indicateurs qui permettent de gagner cette confiance en son instinct. Il y a une dynamique perceptible par différents signaux : les sourires au bureau, le nombre de commandes, des facturations qui se passent bien… Pour diriger avec son instinct il y a 3 piliers : Se faire confiance Observer le regard des autres dans l’entreprise. Cela représente un miroir où l’on peut voir son propre reflet et sentir si on va dans le mur ou non. L’expérience. La dernière difficulté quand on est dirigeant est de bien comprendre quelle est notre valeur dans l’entreprise. Discuter avec des personnes extérieures à mon entreprise représente une source d’enrichissement pour moi et in fine pour l’entreprise car je vais pouvoir appliquer des bonnes pratiques au sein de mon entreprise. Il est compréhensible que les équipes souhaitent que leur dirigeant soit à leur côté au quotidien et pourtant cela ne serait pas leur rendre service. Si je reste dans l’entreprise, je ne pourrai pas apporter des richesses extérieures. Le cercle vertueux que je mets en oeuvre pour garder une fraîcheur dans ma direction : Je suis entourée d’une équipe sur qui je peux compter Je m’extrais du cadre de l’entreprise J’observe ailleurs, je rencontre, je découvre, j’apprends J’améliore en appliquant des idées externes Dans un grand groupe c’est la différence entre le président et le DG. Le DG encadre la partie opérationnelle et le président délivre la vision. Dans une PME, le dirigeant très opérationnel ne doit pas oublier ce rôle essentiel du président. J’encadre le premier rang, cela correspond à la direction générale et je prends le temps d’enrichir la vision en tant que présidente. Il faut faire évoluer l’image que l’on a des dirigeants de PME : il doit être opérationnel, s’occuper de tout, des factures, des clients, de la gestion RH etc. Un dirigeant de PME doit consacrer du temps à l’extérieur de son entreprise c’est sa manière d’apporter de la richesse au sein de sa propre entreprise. Siegeair : Les activités de Siegeair couvrent l’ensemble des métiers de la tapisserie contemporaine et de la menuiserie en siège. Pour en savoir plus : https://siegeair.com/